五步连贯股权激励法-易中培训.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 按企业战略确定股价增长机制 确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。 t 对照上述标准，结合s公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合s公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，假如目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%. * * 五步连贯股权激励法第五步：定量（定总量与定个量） 定个量： 1、《试行办法》第十五条：上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。 2、《试行办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。 * 五步连贯股权激励法第五步：定量（定总量与定个量） 定总量： 1、国际上通用的不超过股本的10%,作为股权激励总量。 《试行办法》规定，用于激励的股权数额不得超过总股本的10%、个人股权总额不得超过总股本的1%这两条规定。 2、 《试行办法》规定首次授予的股权激励总量不能超过总股本的1%。 * 责任体系：绩效考核结果的使用 强制分布淘汰： 优秀者 5-10% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 30-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 表现尚可者 ●继续观察考虑下一步如何处理 表现尚可者 ●提供培训，不要让他阻碍下属发展 失败者 ●立刻淘汰 业绩不佳者 ●继续观察考虑下一步如何处理 低 中 中 低 表现尚可者 ●提供培训 中坚力量 ●保留在原岗位，计划下一步提拔 中坚力量 ●提出更高要求 业绩不佳者 ●再提供一次机会或调换岗位 优秀者 ●提供机会，培养成更高级干部 高 高 绩效表现 素质和能力 * 技术 骨干 100 薪酬总额指数 事业部 领导 总裁 其他 经营者 中层 技术 骨干 50 30 20 50 10 60 20 20 40 30 30 30 35 35 25 35 40 20 30 50 总裁 其他 经营者 事业部 领导 中层 股票期权（3-5年） 业绩奖金（1年） 工资 （1月） 利益体系：薪酬定位和结构 * * QA 行权的时候也需要考核吗？ 退出机制 签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。 t为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，s公司可从三个方面界定退出办法： t 其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继承关注公司的发展。 t 其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。 t 其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。 * * 复旦大学经济学博士 经邦咨询董事合伙人 经世 资本（ESOP基金） 三百家股权激励咨询和投资经验 江苏阳光、南京纺织IPO 电子邮件：moses1840@ 主讲人 薛中行博士 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * “一元CEO”现象 从苹果公司老总史蒂夫·乔布斯到谷歌公司掌门埃里克·施密特，在美国公司首席执行官(CEO)每年只领1美元工资早已不是什么新鲜事。 　　根据386家标准普尔成分股企业向美国证券交易委员会提交的报告，在年收入超过3000万美元的CEO中，工资占总收入的比重更是低至2.7％。 美国杜克能源公司CEO詹姆斯·罗杰斯去年工资为零，但凭借大量股票及期权入