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京东商城之崛起 ——从征询性公关洞悉京东成功之路 公共关系 公共关系的分类 交际型公共关系 宣传型公共关系 战术性公共关系活动类型 社会型公共关系 服务型公共关系 危机型公共关系 征询型公共关系 建设型公共关系 维系型公共关系 进攻型公共关系 防御型公共关系 营销型公共关系 简要提纲： 探寻背后的故事 四大抉择，奠定成功 京东商城，SWTO分析 总结 探寻背后 的故事  2010年京东成为国内首家销售额超过人民币百亿的网络零售企业 2014年《财富》杂志公布的“中国40位40岁以下的商界精英”榜单中，刘强东(39岁)蝉联榜首，京东在完成纳斯达克上市后市值直逼400亿美元  姓名：刘强东 （江苏省宿迁市宿豫区人） 公司：京东商城 职位：CEO 　　经历：1996年从中国人民大学社会学系毕业后就职于一家著名外资企业工作了两年，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职，得到了充分的锻炼。　 1998年6月18日，在中关村创办京东公司，当时定位为传统代理商。　 　2004年初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”(京东商城的前身)，并出任CEO。 2005年，刘强东下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电子商务公司 京东05~13年营业额 四大抉择， 奠定成功 一、 关键事件点 一、京东发展历程 逻辑一：“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”， 逻辑二：“连锁可以不断复制，迅速扩大规模，而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱 ，但无法复制，做不大。” “网上业务比连锁模式又往前推了一步，成本还要低，效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。” 逻辑一：“我从小养成思维习惯是：一个人不可能同事做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点，我们那么小，一定要把所有的资源集中在一点，才能够获得一些竞争性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必须做出选择”。 逻辑二： 网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。“只要成本比你低，就没什么可怕的，无论怎么打，我肯定不会败，如果我成本比你高的话，打到最后一定失败”。 逻辑一：京东已经有260多万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C，直到让它的销售额稳稳的超过100个亿以上,但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。” 规模大产品种类全：需要丰富产品线，运营控股物流子公司，自建大型区域仓储中心，体现出京东未来的发展方向—大而全 逻辑一：卖家为了牢牢地把命运自己的命运，甚至不想把50%以上的经营收入放在单一平台上 逻辑三：虽然由于平台发展历史不同，客户、操作习惯也有差异，分散化经营会有困难；但从过去两年的情况来看，越早迈出这一步的卖家，生意会越好，也会越主动。 两处不同， 脱颖而出 京东商城关键因素分析 价格战：供应链更短，成本更低。 原因： 1.京东全部产品都在线上销售，无需房租、水电费、促销员费用等实体店面成本。 2.京东商城带来的是整个产业链的价值，供应商通过更少的环节直达消费者，消费者以更低廉的价格买到商品。 京东商城关键因素分析 服务战：自建物流，售后贴心，直营正品保障 原因： 1.减少物品流动过程，从而加快运送速度。 2.刷银行卡，货到付款，退货时免费上门取货 3.京东是商户先把货放入京东仓库，然后由京东仓库发出，除非生产本身的问题造成的货物出现劣质瑕疵，都可以保证是正品。 京东商城 SWTO分析 优势（strength）： 1.作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大 2.京东商城商品丰富，价格优势突出 3.京东重视产品在售后的服务，在售后服务方面做了很大的改进 4.京东先后组建了上海及广州全资子公司富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下 劣势(weakness)： 1.自提点业务接近饱和，需要快速扩张 2.商品种类相比于竞争对手(淘宝)太少 3.商品种类不够齐全，不能满足客户需求，使得京都流失了很多潜在的购买力 4.没有即时的聊天工具，客户