人力资源管理(东方通信)-080504.pptVIP

HR-eastcom-y 中国企业在人力资源管理方面存在着一系列的实际问题，罗兰?贝格公司在帮助客户解决这些问题方面有丰富的行业经验和解决办法 对关键职位进行分析，建立完善的企业岗位描述，是制定资体、业绩考核和激励计划的基础 企业不同级别的岗位所适用的工资设计原则侧重点不同 长期激励就是要把企业员工，尤其是高层管理人员的薪酬收入与企业的长期发展紧密联系，使其更多注重培养企业的长期竞争优势 以形式上讲，长期激励有财务性和非财务性两种。在这些长期激励作用的形式中，首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划 为制定和实施高层经营管理人员和核心技术人员持股计划，罗兰?贝格公司建议按以下顺序操作，能使其发挥最大效果 一个完整的股权激励方案一般由以下5个主要方面的内容组成 制定员工长期发展和培养计划，是企业留住人才的重要举措之一。罗兰?贝格公司这方面开发了一系列的操作方法 互动式管理诊断工具是系统分析与评估企业管理层人员的管理潜务的有效工具 人力资源管理项目的第一个步骤是对东方通信和现有人力资源管理状况进行诊断和分析，以此为方案设计提供依据 根据罗兰?贝格公司的经验，应用以下收入结构的中国企业工资体系的操作大多较为成功 人力资源管理是企业战略中的重要组成部分，它不仅支持公司的组织发展，而且融合企业的文化 制定核心业务部门人员的激励计划，能有效提高企业的凝聚力 对于不同岗位级别和工作性质的员工的工资体系和考核奖励办法 不同类型人员的考核原则 - * - * - * - * 进行职位分析，建立完善的岗位描述 制定公司全员业绩考核办法 建立完善的员工工资体系 建立员工长期激励计划 制定员工长期发展和培养计划 1 2 3 4 5 人力资源管理 预计的效果 中国企业的重要问题 解决办法 缺乏中长期的人力资源发展规划 缺乏明晰的岗位述和位职标准 缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制 对高层管理业绩考核和长期激励机制 员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强 缺乏对企业文化的积极导向作用 建立科学的人员选拔和任免机制，加强用人科学性 建立一个激励的工作环境，有利于吸引人才和留住人力 企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高 倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施 操作环境 操作办法 职务重要性 市场薪酬行情 所需能力和经验 建立完善的岗位描述 + + 问卷表格调查和评估 专家小组访谈 多因素分析 互动差异比较 市场基准比较 明确部门职责和工作 - 部门职责和要求 - 部门工作性质 工作描述 - 工作的职责和描述难易程度 - 所需的能力和经验要求 - 汇报关系 - 考核原则 参照核对 - 参照其他岗位作横向比较 - 与基准岗位作垂直比较 - 作出局部内容调整 明确岗位定义 - 岗位属性和阶层 - 岗位报酬水平 检查与反馈 工资形式和确定依据 董事津贴 职务工资 岗 位 级 别 以市场薪酬行情为依据 职务重要性 职务重要性 所需能力和经验 市场薪酬行情 工作难易程度和复杂性 所需技能和经验 市场薪酬行情 董事会成员 高层管理人员和核心技术人员 中层管理人员 基层员工 低 高 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 员工持股 期权 虚拟股份 业绩红股 津贴 公司战略目标 : 养老金 住房 企业家创新 社会地位和名誉 权力 个人发展 高层经营管理人员和核心技术人员持股 业绩红股 期权(在当前中国股市情况下操作难度较大) 住房基金 各类保险(养老、教育、投资等) 其他形式的组合激励 财务性激励 晋升或赋予更大的权力 提供企业家企业机会 成就肯定 个人的职业发展和培训 社会地位和名誉(例如：会员卡、提供公司用车等) 其他形式的组合激励 非财务性激励 长期激励计划的形式 建立企业的战略目标体系 前提条件 基础因素 战略目标 年度目标 股东结构 股东意愿 公司经营 管理层意愿 收入构成 固定收入 变动收入 业绩评价 指标体系 考核管理 工资 奖金 期权激励 公司的股东经营管理层协调 相应的薪酬激励体系 建立目标体系 企业战略目标 上市目标 任期目标 年度经营目标 股东大会通过 股票来源 财务安排 引入期权 激励方案 1 2 3 4 完善薪酬激励体系 收入结构 业绩评价 授予数量 管理阶层 岗位性质 加入企业年限 涵盖对象 经营管理层 核心技术人员 主要业务骨干 变更条件 离职 意外事故 股东/董事会变更 股权激励方案 1 2 4 兑现价格 股价 平均市场盈率 单位净资产 兑现条件 持有期限 兑现有效期限和数量 3 5 操作方法 期望的效果 公司目标 战略计划 人力资源发展规划 当前的工作需要 培训/教育 个人目标 自我实现 权利 高薪收入 互动式管理诊断 潜力分析 资质分析 针对性的管理发展和培训计划