人力资源管理体系建设思考(修订版).pptxVIP

对人力资源管理的一点思考 战略性人力资源管理体系建设组织层面的三个层次：项链论第一层次：治理机构（人力资源管理战略委员会）第二层次：职能部门（人力资源部）第三层次：执行部门（各业务部门）人力资源管理系统人力资源战略人力资源部各业务部门人力资源部：串起珍珠的那根线人力资源战略委员会制定公司人力资源战略、方针、政策人力资源部战略伙伴技术顾问服务者业务伙伴变革推动者人力资源管理系统人力资源部人力资源战略团队管理者人力资源管理理念的实际践行者人务资源管理制度的具体执行者各业务部门战略性人力资源管理体系建设功能层面的六个系统：基点论目标、岗位、能力三基点绩效控制系统：以绩效为核心的人力资源管理体系战略规划战略选择与实施战略检讨与调整绩效控制系统3+1卓越绩效系统基于战略目标、岗位目标、个人目标三结合的目标牵引体系基于绩效的宽带薪酬设计和基于职业规划的福利设计目标牵引系统价值分配系统职业规划系统培训开发系统基于目标牵引和岗位素质模型的职业生涯规划体系基于岗位素质模型和职业规划的培训与开发体系岗位----能力对接系统实现岗位素质模型与岗位担当者实际能力的无缝对接制度保障系统人力资源管理体系模型：以目标为牵引，以绩效控制为核心，以价值分配、培训开发和职业规划为支撑，以岗位和能力为基点的人力资源管理体系目标绩效控制系统职业规划系统培训开发系统价值分配系统岗位能力人力资源管理体系的基本内容管理系统基本内容目标牵引系统企业文化、金钱、福利、荣誉、奖励、机会、职位、培训、认可、地位、职权……绩效控制系统战略目标、职能目标、岗位目标、指标体系、绩效奖惩机制、职业晋升机制、培训与开发机制……价值分配系统薪酬管理、福利管理、职权体系、荣誉体系、股票、期权、奖惩管理……培训开发系统学习型组织建设、管理培训、人才开发计划、培训效果测评、专业化建设、知识管理、企业大学……职业规划系统岗位素质模型、人才测评体系、晋升通道设计、职业管理、职业化建设、职业生涯设计……岗位—能力对接系统团队建设、工作分析、任职资格管理、职位说明书、职业化评价、职位和组织管理……关于战略的思考： 1、做什么？ 2、怎么做？ 3、谁来做？企业文化经营哲学从未来到现在从现在到未来使命愿景核心价值观战略目标战略管理我们是什么？我们将会是什么？我们必须是什么？战略分析战略选择战略实施战略检讨战略调整战略管理的一般路径绩效管理与战略绩效管理是战略得以落地执行并实现目标的保证。绩效管理在战略管理的层次中，主要解决的是战略实施环节的问题，可以认为是战略实施的重叠。绩效管理为战略调整提供依据，瞄准偏差并及时纠正。战略选择与实施绩效控制系统目标牵引系统价值分配系统职业规划系统培训开发系统岗位----能力对接系统绩效管理现实存在的主要问题懂理念，不懂执行；偏重考核，忽视改进；偏重结果考核，忽视信息考核；偏重短期量化绩效，忽视对长期核心竞争力的培养；独立于正常管理之外的额外管理；职能最优化；奖惩的依据或手段；未与其他人力资源管理技术相结合； 。。。。。。3+1卓越绩效系统工作分析工作说明岗位价值评估绩效计划培训体系培训发展指标履职指标底限指标行为指标宽带薪酬奖惩绩效实施职业生涯规划晋升结果应用绩效评估绩效研讨制度保障体系工作分析七大问题：6W1HWhat:做什么？Whey:为什么做？Who:谁来做？Where:在哪儿做？When:什么时候做？什么时候做好？For whom:为谁做？How:怎么做？工作分析输出的结果：职位说明书职位名称 汇报关系、联络关系、职级、职等。。。工作内容 使命、职责、目标、考核重点。。。任职资格 学历、专业、资历、能力、健康。。。工作环境 社会环境、生理环境、物理环境。。。绩效计划案例：生产车间班长绩效计划指标 发展类、履职类、底限类、行为类评估标准 具体的衡量标准考核周期 月度、季度、年度反馈渠道或方式 绩效面谈、绩效研讨会绩效实施管理者过程控制当好教练，做好记录，全程辅导建立畅通的反馈渠道，及时反馈信息及时帮助下属克服困难，解决问题融入日常管理，是其中的一部分明确绩效，即时激励及时反馈，寻求支持下属绩效评估绩效考核 事实依据、绩效记录、客观绩效面谈 分析问题、改进措施新计划绩效研讨会组织层面分析关键指标 财务、客户、内部运营、学习与成长战略检讨战略调整绩效系统通过绩效管理，激活辅助系统目标牵引系统 企业文化、金钱、福利、荣誉、奖励、 机会、职位、培训、认可、地位、职权……价值分配系统 薪酬管理、福利管理、职权体系、 荣誉体系、股票、期权、奖惩管理……培训开发系统 学习型组织建设、管理培训、人才开发计划、 培训效果测评、专业化建设、知识管理、企业大学……职业规划系统 岗位素质模型、人才测评体系、晋升通道设计、职业管理、职业化建设、职业生涯设计……制度保障系统 绩效管理手册、薪酬管理