人力资源管理案例分析之思科.pptVIP

未充分按照“以人为本、尊重员工、公平管理”原则 原 因 分 析 公司未充分考虑到对离职员工造成的心理上的阴影和震动 没有按步骤、循序渐进地实施裁员计划 人事部门和管理层也未投入足够精力 我们的建议： 在公司作出人事调整决定后，即应按裁员方式进行处理，明确给员工说明，并根据公司相关政策进行补偿，人事部也应及时到现场做工作，如召开员工会议等。这样做，离职或在职员工都应能理解，对员工士气影响不大。 对于行业领先企业。留住核心人才的关键手段就是薪酬的竞争力。思科每年至少做两次市场薪酬调查,以保持企业薪酬在行业内的领先地位。让员工在企业发展的同时也得到相应的回报。这是一种领先型的薪酬策略。而对于一般的企业。更多的是采用跟随型的薪酬策略。这些企业往往是在行业内选择一到两家标杆企业,薪酬水平向标杆企业看齐。 思科的薪酬水准只是在业界的前1/4。所以，它具有一定的竞争力，但并非思科最大的优势??。?在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩。 同样的工作，老员工可能涨的比例少，因为基数大。 薪水可以请人进来，薪水不足以让一个人不离开。所以最重要的是这个人进来之后的发展过程。包括 有挑战的工作。但是Cisco有公平的竞争环境，充足的培训来鼓励员工。 对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。 ??? 思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理（MBO），MBO每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。 ??? 思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。 进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普通员工，上司每个季度之初都会告诉他3个月内要做的事情。每一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月上司只不过是在考核这个员工有没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白地混日子。 Cisco有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务。这个系统可以给员工提供一个全球全天候的安全保障，员工可以获得一家全球医疗服务机构的24小时紧急服务。这些服务甚至超出了医疗范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险，员工所遇的任何问题都能够通过打同一个对方付费电话获得帮助，无论员工出差在什么地方，都能够获得全面支持。 为了让员工安心工作，Cisco在硅谷买来很贵的地皮，在一般只用来盖写字楼的地方盖上了托儿所。为了给公司员工提供上班的便利，Cisco在办公室和员工住宅社区修了专用铁道。 LOGO cisco人力资源管理案例 No.5 2011 6.1 21世纪管理者的挑战 How do we…… 企业文化的持续 有效沟通 知识工作者效率提高 自我管理 COMPANY NAME LOGO 一简介与HRM理念 二招聘与培训策略 四 HRM问题一瞥 三薪酬管理特色 COMPANY NAME LOGO 思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联 网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要 用于连接计算机网络系统。2008年的年收入的395亿 美元。目前，思科公司在全球范围内的员工超过 65,000名。在2009年《财富》美国500强中排名第57位。 产品：思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。 （一） 公司介绍 --思科概况 成熟期 1984年到1987年 1984博萨卡夫妇创建Cisco公司 起步 1986第一台多协议路由器 思科发展的三个阶段 发展壮大期 萌芽期 1988年到199年 1990 NSDAQ上市 1993年建成了世界上第一个由1000台路由器连接的网络 1996至今 与IBM合作 疯狂并购策略 （一）公司介绍 —思科发展史 COMPANY NAME LOGO （一）公司