第6讲公司战略选择-2013概要.ppt

第六讲 公司战略选择与评价方法 美国企业界存在的一个很大问题是，当他们遇到麻烦时，只会按照原方向加倍努力。正向挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么无论你挖多久也永远找不到金子。 ——Edward De Bono 通过兼并公司将其分解，公司猎袭者们靠他人战略的失败而兴旺。借助于垃圾债卷融资和人们对兼并的越加认同，公司猎袭者们可以使任何公司面临接管，不论这些公司规模有多大，业绩有多好。 ——M. E. Porter 不进行长期投资，便不会有近期收益。 ——Gorger David 通用电气案例启示 对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次。 公司战略所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高管理层来确定，并且有较长的时限。 公司战略的本质：以发展求存续（经营范围、组织体制和风险控制），以资源配置优化促发展，以实现投资者企业价值最大化： ——MAX企业价值 = f（盈利性、成长性、风险） 本讲要点 第一节 公司总部 第二节 公司战略类型 —— 发展战略 —— 防御战略 第三节 公司战略评价方法与战略选择过程 本讲学习目标： 讨论公司战略存在的前提：公司总部 会界定公司战略的类型 明确各种公司战略的适用性 讨论企业为何倾向于采用发展战略 会鉴别一个实际企业所采取的战略 讨论如何确定企业多样化战略的程度 讨论战略组合的意义和实际情况 掌握公司战略基本评价方法与战略选择过程管理视角 第一节 现代企业（集团）公司总部Exploring corporate strategy by Gerry Johnson(6th E,2002) 问题的提出： 公司层次的管理者是股东或其他利益相关方的代表，他们向业务单位提供服务和战略性指导，而业务单位通过与客户的互动创造价值。 问题：公司应该在多大程度上为业务单位增加价值，以及如何增加（或避免破坏）？ 业务单位以上的活动属于公司战略 公司总部的定义：位于业务单位以上、不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理者统称为公司总部（又称为父母公司，Corporate parent）。 务多元化公司简化的公司结构 公司战略的四个重要问题 公司总部的利弊 增值： （1）提高效率—通过资源共享带来规模优势，特别是共享基础设施、配套服务和其他管理费用； （2）提供小型业务部门所不具备的专长和服务，如人事、财务、地产和IT基础设施管理； （3）提供投资； （4）通过对知识创造过程培养创新精神，如培训； （5）树立强大的组织外部形象； （6）鼓励协调与合作； （7）建立标准，评估个人和业务部门的业绩表现并采取措施； （8）培养长远眼光，使管理者可以将其业务从日常运营和竞争环境所加强的短期需求中解脱出来，设法延伸公司业务，从而使自身在制定业务战略时更具有创造力和创新精神。 减损价值： （1）官僚机制和等级会造成决策延误，形成一种“官僚迷雾”，对市场反应迟钝，增加成本； （2）控制成本可能大于为业务单位带来的收益； （3）公司总部客观上可以为业务部门的主管提供了一个财务“安全网”，可以缓冲来自金融市场的现实压力，从而使业务部门主管并没有在真正意义上为本部门业务负起责来； （4）一些公司由于业务过于多元化并且规模庞大，很难明确公司整体目标； （5）公司等级制成为管理者个人职业目标：弱化了在业务单位的创造价值活动和将公司总部当作建设个人帝国的工具—公司主管可以处于个人抱负动机去扩大公司业务数量和规模。 公司总部存在的理由 功能决定理论： 组合管理者（portfolio manager）：指代表金融市场和股东，通过比金融市场更有效的手段，提高各个业务单位所创造的价值。 重组者（restructurer） 协同效应管理者（ synergy ） 能力培育者（parental developer） 五、公司战略的定义及其竞争意义 定义：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。 战略的实质：“使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总合”。（Hitt,2002） 基本问题：选择和管理业务，使之成为公司核心竞争力的组合。（海尔集团的例子） 横向竞争优势