第7讲面谈概要.ppt

第七讲 面谈 面谈的定义 面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程 面谈的目的 传递信息（任命、绩效评估） 寻求观念和行为改变（劝告、训导、绩效评估） 作出决策（招聘面试） 解决问题（绩效评估、纠正） 探求新信息（民意测验、调查研究、咨询） 面谈信息 客观信息包括： 描述性信息：要求对方提供经历过的信息 验证性信息：要求对方对信息进行说明 行为性信息：解释过去、现在和奖励的行为 主观信息包括： 观念性信息：对事物的评价，了解态度、性格和动机 情感性信息：身体状况或情绪，比如是否喜欢某个岗位 价值观信息：一个人的价值观 面谈的准备 面谈的目的 面谈的对象 面谈的地点和时间 面谈的内容 面谈的方式 你需要明确面谈的目的 你究竟希望实现什么？ 你需要寻求还是传递信息？ 是什么样的信息？ 该面谈寻求观念或行为改变吗？ 需要解决的问题的性质是什么？ 如果无法说服对方，有无让你满意的退路？ 面谈的对象 他的职位如何？ 他与你是上、下级关系，还是平级关系？ 他是否对你心存偏见？ 他个人情况和家庭情况如何？ 他对你面谈的可能反应是什么？ 他参与面谈的能力如何？ 面谈的地点和时间 面谈在一天的什么时间进行？ 面谈前是否给予自己和对方足够的准备时间？ 面谈前后可能发生的事情是什么？ 面谈是在办公室还是在健身房进行？ 面谈的场所是否会受干扰？ 面谈的内容 面谈的主题是什么？ 向对方介绍事情的全貌，还是只需略作提示？ 是否需要通报必威体育精装版情况？ 需要提问的问题有哪些？ 对方可能提及的问题有哪些？ 你对面谈内容的控制程度如何？ 面谈的方式 你的穿着打扮、言行举止想给对方以什么印象？ 你应如何注意措辞？ 你将营造一个什么样的面谈氛围？ 是以友好的方式开始，还是开门见山、直奔主题？ 你应如何注意倾听和反馈？ 你对提问顺序的考虑如何？ 面谈的过程 开始 营造氛围 阐明目的 交流信息 结束面谈 结果 面谈的种类 绩效评估面谈：向员工反馈企业对于员工工作表现评价的信息 招聘面试 获取信息的面谈：沟通了解相关数据、事实、主观评价和个体感受等信息。 传递信息的面谈：比如向新进入公司员工介绍情况的迎新面谈 解决问题的面谈：面谈对象一般是问题相关者，关键人物，解决问题方案需要面谈对象的参与和认同 绩效评估面谈的准备 确定面谈者 收集与分析信息 拟定绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面谈对象 绩效评估面谈的程序 面谈开场白 面谈对象自我评估 对面谈对象进行评估 交换意见 深入讨论达到共识 确认绩效评估结果 面谈结束 绩效评估面谈的原则 认真倾听、真诚友好 先肯定成绩，再指出缺点 实事求是，客观评估 关注员工的工作绩效 把握面谈的局面 面试技巧 比较: 结构型面试 优点 对所有应聘者同一标准 提供结构与形式相同的信息 便于分析与比较 减少主观性 信度与效度较好 缺点 过于僵化 难于随机应变 所收集信息的范围受到限制 一对一的面试 多用于较小规模的组织或招聘较低职位员工时采用，有时也用于人员粗选，另外当公司总经理对人员进行最后录用决策时也常采用这种方式。一对一的面试能使应聘者的心态较为自然，话题往往能够深入，谈话过程容易控制；但其缺点是由主试者的知识面限制，考察内容往往不够全面，而且易受主试官个人感情的影响。 主试团面试 　　是由2~5个主考人组成主考人组成主试团，分别对每个应聘者进行面试，分别对每个应聘者进行面试。采取这种方式时，主试团成员需要进行角色分配，各自从不同的角色相互配合。 一般主试团由三人组成，一位是人事部门经理、一位是用人业务部门经理，另一位聘请咨询机构的人才招聘专家。三人的分工主要侧重于评价维度的分配上；如公司人事部经理可侧重于对应聘者求职的动机、工资要求、人际关系的考察上；人事招聘专家侧重于对其责任心、应变能力、领导才能等方面考察上；业务部门一般负责考察其相关专业知识和过去的工作成绩。主试团面试容易给被试人构成一种心理压力。 小组面试 当一个职位的应聘人较多时，为了节省时间，让多个应试者组成一组，由数个面试考官轮流提问，着重考察应试者个性和协调性的面试方式。在小组面试中常在某位被试回答问题后，主试突然向其他被试发问“对于□□先生刚才的回答，其他人有什么看法？”这时要求被试者举手回答，能反映一个人的机敏性和主动性。“我基本上赞同刚才那位先生的观点，但在有一点上却不敢苟同……”这种回答方式既有协调性又具有个性。但回答时间不宜过长，要简明扼要，否则其在工作中表现出来的个性将会使其他同事难以接受。 小组面试技巧 注意倾听他人意见，随机应变 不要随意攻击他人抬高自己 发扬团队精神 不能让自己默默无闻，但也不能过分表现 集体讨论