华为人力资源管理-最终版-2.pptVIP

* Content Layouts * Content Layouts 人力资源体系有评议权 业务部有提名权 党委有否决权 用——干部选拔与考核 以制度选拔干部： 相互作用、相互制约 三权分立机制 客户满意度 要有牺牲精神 社会责任感与个人成就感 进取精神和敬业精神 用——干部选拔与考核 干部考核原则 干部考核指标： 责任导向 品德 不能提拔 晋升提拔 不能当管理者 进入考察 用——干部选拔与考核 干部管理四象限： 用——干部选拔与考核 走形式的主管提拔和考核机制　 　 这个问题大家说的比较多了，反正就一条，在华为就是要用尽方法混上一个主管，哪怕是芝麻粒大的主管，不管你自己的能力和工作怎样，不好的事是不会轮到你的，有好事（涨薪、奖金、股票什么的）会得到优先考虑，至于若有员工投诉，不管你多无理，华为都会袒护你，且会帮你将投诉你的员工修理掉的，　　 在华为，相比走管理路线，技术专家的上升道路那可是比攀登珠峰还艰难，你技术再牛，能力再强，技术活干得再多再好，也很难上升，各方面待遇和所得也远远比上一个芝麻粒大的主管。 留——员工激励机制 文化激励 考核激励 其他激励 物质激励 精神激励 文化激励 ?? 华为的“狼性文化” 像狼一样嗅觉敏锐：指的是危机感、远见与设计感。 像狼一样持续进攻：不屈不挠的进取精神、奋斗精神。 像狼一样群居生活：集体奋斗 华为“狼性文化”的优点 激发员工的 进取精神 嗅觉敏锐 对市场反应非常 灵敏，极具有危机意识 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 令人望而生畏 减少潜在的 竞争对手 群体奋斗 营销能力极强， 效率高 华为“狼性文化”的缺点 精神激励? 荣誉激励 职权激励 任职资 格体系 成立了荣誉部，负责对员工进行考核、评奖，主要工作是：a）经常发荣誉奖；b）先进典型事件报道；c）专家辅导 　 华为对员工进行充分的授权，以此显示对他们的信任与尊重。 包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分 物质激励??? 物质激励——高工资 《华为公司基本法》第六十九条规定，华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。 “华为”员工的收入组成包括职能工资、一年一度的奖金和股权激励，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩。 进入华为，一般本科生月薪在6000元左右，硕士生月薪在8000元左右。入职第二年起，可享受3到6个月月薪的年终奖。入职第二年起可以享受配股，第三年起可以享受配股收益。社会保险和商业保险齐全。 “全员持股”的华为 华为推行全员持股制度，“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。 华为的股本结构：30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股 全员持股的好处：使员工利益和公司利益捆绑在一块、使公司可以获得税收上的优惠、能够避免一些恶意收购，增加现金流，扩大资本的收益来源、是很好的吸引人才的办法 全员持股的劣势：对高管监控不严、对于员工的退休会有很大影响 “全员持股”的华为 虚拟股 R分红 R增值 ?表决 ?所有权 ?出售 持股员工48% 未持股的华为员工 虚拟股 总计98.61亿股 华为员工总人数14万 考核激励 绩效管理—导向与价值评价的载体 华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 解聘—末位淘汰法 华为坚持干部末位淘汰制度，淘汰末位的5%，事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”。除此之外，公司在经济不景气时期，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 其他激励方式 内部创业 员工培训模式的创新 宽松自由的软环境 科学的职业生涯规划 其他激励方式——内部创业 论内部创业战略的成与败 背景：2000年，华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。 管理规定：凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的设备保护扶持期。 目的： 一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会； 二是采取分化的模式。 其他激励方式 论内部创业战略的成与败 2000年 华为开始实施内部创业战略，以李一男为代表的华为高层、技术骨干纷纷离职创业 李一男创建的港湾网络迅速壮大，收编了众多华为旧部，从代理转向研发生产，与华为产生激烈的竞争 华为携手合资公司华为3COM与港湾网络在各式或明或暗