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员工技能认证工作思路与可行性方案 二、员工技能认证工作思路和流程 作为人力资源管理的核心模块之一，员工技能认证为人力资源规划、招募甄选、绩效管理、薪酬分配、培训开发等工作提供基础和依据，对公司来说具有当期的现实意义和长远的战略意义。 内部公开▲ 第 *页 本文中的所有信息归中兴通讯股份有限公司所有，未经允许，不得外传 人事中心 HR 部 2005 年 8 月 一、员工技能认证工作定位 目 录 三、员工技能认证子系统和关键职位族 四、可行性方案 五、项目推进步骤 概 述 员工技能认证 工作定位 定位一 丰富拓展现有职业发展通道、评价员工任职资格的科学工具 员工技能认证 定位二 公司走向国际化、规范管理全球员工队伍的标准基线 定位三 将员工发展纳入企业发展战略的轨道，是员工培训的动力和导向 定位四 推动职业化进程的管理变革，向员工传递压力的有效途径 定位五 积极解决现实问题的同时，致力于人力资源体系建设的长期规划 一、员工技能认证工作定位 目 录 三、员工技能认证子系统和关键职位族 四、可行性方案 五、项目推进步骤 二、员工技能认证工作思路和流程 工作思路（A） 员工技能认证 员工技能认证与公司国际化发展息息相关，首要解决海外营销一线最紧急的管理瓶颈和需求。 技能认证作为职称（职级）聘任和职位任职的必要非充分条件、“评聘分离”，与职位体系和职业发展“三条跑道”紧密挂钩，推进职位体系的规范管理 。 员工技能认证 员工技能认证以持续的技能改进与提高为目标，动态管理、能升能降。 员工技能认证工作以滚动式的运作模式推进，“成熟一个、推广一个”。 员工技能认证工作从解决实际问题、促进业务发展的角度出发，关注可操作性。 工作思路（B） 主要认证流程 第一阶段认证工作分六步走： 一、员工技能认证工作定位 目 录 二、员工技能认证工作思路和流程 四、可行性方案 五、项目推进步骤 三、员工技能认证子系统和关键职位族 公司职位体系（职系、职位族、职位） 根据公司职系划分和业务流程，将技术、业务类职位归类入“售前、售后、质量、物流、研发、管理支持、生产制造”等七个子认证系统（管理类职位另行组织认证） 。 考虑到八月启动技能认证在人员、时间、配套资源等方面的限制，以及各单位切实面临的经营压力，选择首批认证对象应当强烈关注一线最迫切的实际需要，做实不做虚、不搞大而全，通过滚动式的运作模式以“点”带“面”，选择关键职位族带动技能认证的全面推进。 认证子系统和关键职位族（A） 通过广泛征求业务一线和各子系统负责人的意见，团队商议确定：第一阶段认证工作重点针对售前、售后、质量和物流等子系统部分关键职位族的核心技能。 认证子系统和关键职位族（B） 售前认证子系统 售前商务 售前技术 售后认证子系统 售后项目管理 售后技术支持 物流认证子系统 质量认证子系统 质量管理 （测试检验） 采购商务 合同管理 一、员工技能认证工作定位 目 录 二、员工技能认证工作思路和流程 三、员工技能认证子系统和关键职位族 五、项目推进步骤 四、可行性方案 员工技能认证等级设置与职称 子认证系统依据员工技能成长规划和实际需要将技能认证划分为4~6 个等级，作为聘任的必要非充分条件与公司技术、业务通道各级职称科学匹配。 [ 说明 ] 技术通道“二级主任高工及以上”和业务通道“一级业务主任”作为专家职称由公司直接聘免，不采取技能认证的方式；业务通道“业务主办”和“业务员”由各单位直接聘免，无需通过认证。 职位与关键任职资格 子认证系统划分的技能认证等级和员工获聘的职称，作为关键任职资格与职位体系各级职位科学匹配（如下图，以“售后项目管理”职位族为例）。 [ 说明 ] 在技能认证的过渡期（一年）内，“售后项目总监 / 副总监”职位的技能认证资格要求可以适当下调（如上图中的虚线部分），允许以“较低认证等级 + 较高职称”任职； 职位的任职资格包括但不限于以上的技能认证和职称要求。 员工技能认证资格运用（A） 员工技能认证作为公司三条跑道的拓展和丰富，是业务和技术通道各级职称聘任的必要非充分条件：员工在晋升某级职称前，必须具备规定等级的技能认证资格；若员工失去现有职称要求的技能认证资格，公司应对其技术、业务职称进行及时的调整。 员工技能认证是界定职位任职资格的科学依据，各单位可以根据职位描述，要求任职人员具备：①规定的职称；②特定职位族、特定等级的一项或多项技能认证资格。 员工技能认证 员工技能认证资格运用（B） 在公司现行的薪酬体系中，员工通过技能认证