国产手机市场渠道分析.pptVIP

1、竞争板块及市场份额前景估计 2003年，手机市场估计会出现以下“营销战”形态： ——价格战：在产能大于需求的行业背景下，价格战不可避免。TCL、Bird必定以价格战为武器扩大其份额。 ——速度战：中外品牌均会加快新产品推出和切换速度。国产品牌试图“以速度冲击规模”，外资品牌试图“以速度扩大优势”。速度战意味着产品品种增加，估计从2002年的300种增加到500种左右。所以有人称2002年是“人海”之战，2003年是“机海之战”。在速度战中，产品竞争力尤为重要。 ——终端战：所有品牌都竭力争夺零售商资源；并在零售终端展开“肉搏战”。 2.国产手机的营销模式 国产手机的成功，是由于采用了“中国式”营销模式。它根植于中国市场，是中国特殊“国情”的产物，发韧于家电业、食品饮料等快速消费品行业。在国产手机中，以TCL、波导、厦新、康佳为典型代表。 2.1 中国市场的特点 国产手机的成功，依赖于对中国市场特点的把握。就手机而言，中国市场的基本特点是： ——幅员辽阔，容量浩瀚；但区域差异较大，市场的统一程度低（存在地方保护主义等现象）； ——除少数大城市外，大部分地区消费者理性程度、知识程度较低，容易受媒体、渠道的影响，容易“跟风”和从众消费；价格敏感度总的来说较高； ——缺少高效率的分销（广义，包括代理、批发和零售）体系；渠道多而乱，大多数素质低下；流通体系动态、不稳定；流通业态的整合将持续相当长的时间。 2.2 制造商的“渠道陷阱”和渠道建设、管理的任务 基于中国市场的特点，大制造商很容易掉入“渠道陷阱”： 在国内市场营销组合中，“Product”和“Promotion” 是成功的必要条件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分条件。对每个手机制造商而言，在通路建设和管理方面需解决三个问题(完成三个任务): ——建立结构合理的分销体系和零售体系，占有最佳的渠道资 源，对竞争对手形成渠道屏蔽（壁垒）； ——对分销商、零售商进行细致、有力的管理，维护市场秩序（防止乱价、窜货），保证渠道利益，激发渠道推力，合理划分代理、批发、零售商利润分布，使渠道体系形成合力； ——持续激活终端，保持零售终端竞争力。 在中国市场上，营销的“核心竞争力”主要是渠道竞争力。因此应“以我为主，掌握通路”。 2.3 划分市场区域和“农村包围城市” 国产手机有明确的“空间战略经营单位”的意识，将行政区划的地级市（包括下辖县）作为市场运作的基本单位（不同区域有一定的弹性变化），在地级市设立办事处甚至分公司。 划小市场区域，有三个方面的意义： ——有利于区域市场的精耕细作； ——有利于对分销商、零售商谈判地位的提高和管理力度的加强； ——有利于三、四级市场的开发，贯彻“以农村包围城市”。 国产手机“农村包围城市”的战略，基于以下原因： ——农村消费者理性程度低，渠道推力的作用较强（越是落后地区，这一特征越明显）； ——渠道更注重利润和客情沟通；经营素质较低，容易被国产手机引入“轨道”； ——国外品牌渗透力相对较弱，影响力较小； ——管理难度大，环境艰苦，工作模式、性质和国内企业人力资源的性质以及人力资源管理方式相吻合。 2.4 渠道体系和流通职能的重新组合 国产手机渠道体系的基本结构是： 国产手机通常按品种分别寻找省级、地级代理（分销）商，选择的标准，一方面是其资金实力和经营素质，另一方面是原有代理品牌的结构——千方百计地渗透原先以代理外资品牌为主的渠道。对原有外资品牌优势代理商资源的争夺，国产手机在省、地级市场已取得成效。 国产手机借鉴家电业直营（厂家直供给零售商）的经验，汲取外资手机受制于代理商的教训，对代理商职能和作用进行了重大变革。一般来说，代理商主要承担资金流和物流职能（即人们通常所说的资金、物流平台），对市场管理（主要指对零售商的管理以及运作管理）由厂家自主承担。这是对流通职能的重新组合。 代理商是资金、物流平台，意味着代理商已定位为服务商或分货商，它们执行厂家的利益规则（主要是价格政策），其利润空间主要由厂家安排（这并不意味着其利益受损，利润空间的大小是市场竞争的产物）。 2.5 自主的市场管理 国产手机在市场管理上强调“以我为主”，强调对流通领域的渗透，增强对渠道的影响力。其市场管理，主要抓住三个核心变量： ——一定区域内零售商的结构。包括零售商的宽度、层次、重点等因素。通过对零售商结构的管理，使区域零售体系产生最大的效能，同时保持零售体系的动态稳定性，保证零售商的利益——使“双赢区”的边界尽可能右移。 ——零售价格及返利。零售价格是市场管理的生命线。它一方面决定产品能否被消费者接受，能否比竞争对手有更强的竞争力，另一方面决定零售商的利润。国产手机通常以零售价格为基准，倒推零售商利润和代理商利润。而外资品牌常常相反：以代理商供货价格为基