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企业并购视点 第二期 财务整合 　　伴随全球竞争持续加剧，众多企业选择并购作为寻求营收快速增长和提高股东价值的方式之一。 为实现某项并购交易的最大预期效益，如何计划和部署并购后的整合，将直接影响收购方和被收购方 的运营效率和整体协同效益的实现。 我们于本期《企业并购视点》中结合整合过程中的遇到的常见问题，阐述了整合规划阶段应关注 的事项，以及在财务整合过程中应考量的因素及通常的解决方法。同时，结合多年的项目实施经验， 我们愿将有关财务整合的独特观点与读者分享。 整合规划中存在哪些问题？ 1. 该阶段的主要考虑哪些因素？ 成功的整合能够在控制好风险并将业务中断影响降至最低的情况下达成预期的协同效应。要实现 该等目标，离不开广泛的跨部门合作、于时间进度上的稳健项目管理、相互配合的关系，以及对实质 性效益的明确追求。这意味着，整合是当今许多企业承担的最为错综复杂的任务之一，即使是对规模 最小的并购交易而言亦如此。 2. 如何界定整合工作的范围？ 整合工作的范围和方法取决于并购的性质。收购方应当制订一个用以支持并购的明确商业案例， 而该商业案例将回答有关整合范围的问题。 不同类型的交易需要不同的整合方法。两者之间的匹配是一个简单、直观的步骤，整个整合流程 的基调也将因此确立。 收购对象的相对规模 整合方法 吞并 占收购方交易前销售额/资产/企业价值 全面整合 10%或以下 重大并购 占收购方规模10%-75% 基于交易价值驱动因素的跨组织型整合： 可以是全面整合、单项最佳法或最小/组合法 对等合并 占收购方规模75%或以上 单项最佳法或组合法 1 3. 应采取什么方法来整合后勤部门？ 每一项收购都不可避免地在某些程度上涉及后勤部门的合并和梳理。即使是无需进行整合的简单 的组合型收购，亦须对财务和税项报告的合并做出规划。整合流程一旦开始，便应对那些在尽职调查 和谈判阶段所做的假设重新进行评估，然后用于设定后勤部门整合工作的基调。 后勤部门的整合方法应主要根据并购后的业务需求来制定，并应考虑预期的成本协同效应。在职 能团队开始工作前选定方法能够有助提高效率和避免浪费时间，尽管职能团队可能会给出力证要求换 一种不同的方法。然而，提供一种自上至下的方法可以避免大家对整合方法长篇累牍的辩论，后者无 益于成本节约，前者则能促使职能团队获得快速进步。 高层面的后勤部门的整合方法包括： • 共享服务法： • 最小整合： 如果交易的一方或双方已建立一种共享的服务环 如果收购方意图将收购对象作为一个单独的业务 境，那么所有活动假以时日都可以被迁移至唯一 单元来运营，那么受影响的就只有财务合并。在 的共享服务平台。 这种情况下，也可考虑利用外包来削减成本。 • 全面整合： 在这种情形下，就要对重复的职能进行合并并减少操作地点的数量。协同效应源自规模经济和对重复 管理层级的削减，即使是在成本依赖于交易数量的情况下。 后勤部门的整合方法可以大相径庭，对个别流程的处理也往往各不相同（高价值或高风险流程的整合 度更高）。在开始着手细致的职能规划之前制定一种整体方法有助于奠定基调，并确保获得适当的协 同效应。 财务整合 1. 与财务部门整合有关的独特问题有哪些？ 两家公司合并后，财务职能的整合势在必行。 财务准则和流程方面的差异会妨碍合并后企业的财务职能有效展开日常运营，同时影响内部和外 部利益相关方，他们会要求尽快获得合并财务报表、财务收益及财务预测。 财务流程及有关系统对来自两家公司共同客户及供应商的处理，将是财务部门要考虑的一个重要 因素，以确保新合并公司的交易得到正确记