层次与组织结构的基本形态.pptVIP

第六章 组 织 要点 组织设计 权力的分配 人员的配备 第一节 组织设计 一、组织设计的概念 组织工作是设计 和维护合理分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。 组织工作的要点： 组织结构的设计和变革 组织内部相互关系的确定和维护 二、组织结构的设计 （一）组织结构 组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。 组织设计的任务具体地说就是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供 组织结构图 和 部门职能说明书 岗位结构图 和 岗位职责说明书 部门职能说明书包括：部门名称、上下属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等 岗位职责说明书包括：岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等 （二）管理幅度、层次与组织结构的基本形态 管理幅度：每一个管理者直接管理的下一层次的人数 管理层次（组织层次）：指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 管理幅度与管理层次的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构和锥型结构。 决定组织结构形态的关键是幅度 扁平组织结构图 （三）副职的设置 副职的设置与角色一直是困扰企业各级人员的问题。 总经理抱怨董事会安排了一位副总经理对他进行制衡，导致很多经营管理的理念无法贯彻； 副总经理说空背一个名头，只担责任，没有权力，程序上是经营班子集体决策，其实总经理一人说了算； 基层主管一旦当了部门副经理之后，突然觉得自己的位置很尴尬，与部门经理、其他主管之间的关系不好处； 部门经理与副经理太多，基层主管抱怨不知该听谁的。 副职的三种基本角色设置 领导班子 储君 级别 作为领导班子的副职 大型企业在整个企业管理的层次上，设置作为领导班子成员的副总经理是有必要的，主要原因有二： 大型企业面临的问题复杂，需要集体审议与判断； 容易发生内部人控制的情况，董事会不容易监管到位，因此各方利益需要安排代表进经营班子。 但是大型企业在部门层次上，就没有设置作为领导班子成员副职的必要。 如河南的许继集团在管理创新之前，企业的部门、车间负责人常有四五个，职工戏称为“五官科”。管理创新之后，许继实行单一领导负责制，所有中层部门和二级机构一律取消副职，使企业员工在增加一倍的情况下，中层管理人员却由150名降到90名，权责明确，扯皮减少，工作效率大为提高。 作为领导班子的副职 大型企业在整个企业管理层次上，设置作为领导班子成员的副职时，有以下几点需要特别关注： 使副职明确作为决策者的角色，要敢于表达不同意见，切实承担起决策责任。 领导班子成员不宜过多，合适的规模为6人～9人以下。 应选择具有交流能力的人做副职。 班子会应有良好的运行规则，保证决策的顺利进行。包括定期的会议、明确的议题、详细的会议记录等。 应考虑不同的专业背景、工作经验和性格的合理搭配。 对于中小企业而言，管理效率是第一位的，在任何管理层次上都没有必要设置作为领导班子成员的副职。 作为储君的副职 “副”的含义是居第二位的、辅助的，副职的大量设置起先是在军队中，作用是当正职因伤亡及其他不可预料的原因不能正常履行指挥职责时，担负正职的职责。这就是设置副职的一个基本作用，作为一个“储君”。 在一些意外情况发生的可能性大，对执行效率要求高(特别是意外情况发生时)的行业中，如海轮，副职被大量设置，不仅有大副，还有二副、三副。美国联邦政府副总统的设置即是“储君”角色的一个典型例子。 作为储君的副职 公司法规定的股份公司副董事长的职责是“协助董事长工作，董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权”(公司法第114条)，明确规定了副董事长的“储君”角色。 为了更好地承担“储君”职责，副职需要对组织的情况非常熟悉，必须有权利知晓任何事关整个组织的信息。在组织设计时，将副职作为正职的法定参谋，对副职有效履行“储君”职责非常重要。 作为储君的副职 在这种体制下，副职的任免应由正职提议，上级批准。同时应选择最接近正职岗位要求的人担任副职。因而在岗位要求上，知识技能方面正职与副职基本一致；解决问题方面正职比副职稍高；承担责任上正职比副职高许多，薪酬上，正职应获得比副职高出一大截的责任报酬。 副职设置以1个～2个为宜，不应超过3个。超过3个，“储君”的意义就不明显了。(军队中副职设置一般1个～2个) 作为级别的副职 很多时候，特别是副职被大量设置的时候(如设置几十个副总裁)，副职设置是从“级别”的角度考虑的，意味着相应的工资、福利待遇等。 在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。 一个重要的岗位可以安排副职(公司内重要部门的负责人是副总裁)，一个资深的人员可以给一个副职(做了很长时间的部门经理是副