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X银行湘潭分行营业网点效能提升中的服务管理 第3章X银行湘潭分行营业网点效能提升中的服务管理 现状分析 3.1X银行湘潭分行营业网点效能提升状况 3.1.1 X银行湘潭分行营业网点概况 （一）X银行湘潭分行营业网点整体业绩情况 X银行湘潭分行自1984年在湘潭设立机构以来，立足于湘潭市场，根植湘 潭经济建设，服务湘潭市场需求，成为湘潭市大型商业银行。2015年，X银行 湘潭分行全部营业网点人民币各项存款余额114.29亿元，在湘潭本地四大国有 商业银行中排名第三，市场份额为17.35%；全部营业网点人民币各项贷款余额 73.53亿，在湘潭当地四大国有商业银行中排第3位，市场份额为14.82%；全行 净利息收入、中间业务收入、业务净收入、拨备前利润、净利润分别实现3.22 亿元、0.92亿元、4.14亿元、2.48亿元、1.2亿元。从整体经营业绩来看，X银 行湘潭分行在湘潭本地四大国有银行中排名靠后。仅从对净利息收入影响最大的 存贷款市场份额来说，X银行湘潭分行在当地市场份额不足五分之一，与排名第 一的JS银行相比，X银行湘潭分行的存款为JS银行存款余额的45%，而贷款余 额仅为43%，对于规模效应明显的国有商业银行来说，市场份额占比小将直接导 致效能提升后劲不足，因此X银行湘潭分行的效能还有很大的提升空间，效能 提升任务艰巨。 （二）X银行湘潭分行营业网点设置情况 30多年的发展过程中，X银行湘潭分行营业网点经历了一个变化的过程， 在前期的经营中，X银行和其他国有大型银行一样，在营业网点的管理上采用等 级式管理，基层的营业网点基本上按照储蓄所模式在上级行统一管理下对外交 易，除几家核心网点以外，大部分的营业网点主要是储蓄所加载一些基本功能， 因此还是属于服务功能较为单一的网点。近年来随着市场变化和新的经营理念引 入，加之股份制银行和外资银行带来的竞争机制，促使国有商业银行转变经营模 式，X银行湘潭分行也开始选择扁平式的管理架构进行转型。这种管理模式的转 型在形式上调整到位以后，X银行湘潭分行营业网点由改革前的简单以数量为目 标的规模扩张模式，转变为数量和质量同时考虑的效益型规模扩张模式。截止 2015年，X银行湘潭分行目前已经发展成为一家拥有28家营业网点（其中直属 营业部1家，县级中心支行2家，经营性网点25家）的大型商业银行。在营业 网点的分类上，X银行湘潭分行为便于管理，将28家机构分为一、二、三类行，分类情况如下： 一类行共8个：市分行直属营业部、两家县级中心支行（XX支行、YSH支 行）及CD支行、CX支行、BT支行、JH支行、HX支行等5家城区大型综合 性营业网点。二类行共9个：主要是9家具备一般功能的中型网点，包括JFB 支行、DSL支行、JGL支行、ZD支行、TC支行、XGL支行、HD支行、SYL 支行、SD支行。三类行共7个：主要是以存贷款基本业务为主的小型网点，包 括JN支行、SX支行、XCL支行、JSB支行、FR支行、SZL支行、XD支行。 另外4家位于湘潭县、湘乡市的小型网点，内部考核中纳入对应的当地县级中心 支行共同考核。 3.1.2 X银行湘潭分行营业网点效能提升目标 X银行湘潭分行营业网点效能的提升目标主要是根据内部的考核进行衡量， 这个考核，在不同类型营业网点分类的基础上，以效益为主导进行设置，具体情 况如下： （一）考核体系情况 X银行总行在对营业网点的管理上，为明确以效能提升为目标的营业网点经 营重点，对全国营业网点的管理按照等级分类进行管理，营业网点所在等级直接 影响该网点员工配备、薪酬水平、费用占比等资源配置。按照竞争获得优势资源 的原则，网点等级的分类和维持通过两个考核维度进行： 第一个考核维度为全国网点大排名：通过对X银行全国营业网点进行指标 打分，这些指标均是与营业网点效能提升相关的指标，包括拨备前利润、拨备后 利润、客户存款、客户其他金融资产、客户数等，各指标得分进行加总后得出最 终排名，以此为依据将全部网点初步划分为8至13之间5个等级。 第二个考核维度为营业网点价值贡献度：在全国大排名考核的基础上，按照 动态化管理原则，对于每个等级的营业网点进行营业网点价值贡献度考核。营业 网点价值贡献度的计算规则为： 营业网点价值贡献=营业收入×60%＋客户金融资产×全行平均每单位客户 金融资产贡献的营业收入×20%＋个人有效客户数×全行个人有效客户户均贡 献的营业收入×10%＋公司有效客户数×全行公司有效客户户均贡献的营业收 入×10%。 按照以上计算公式对营业网点价值贡献度进行核算，5个分类等级分别设置 营业网点价值贡献的最低标准及每年最低增速要求，一个网点的最终等级分类和 维持情况，就必须同时满足全国大排名分类标准及营业网点价值贡献度和最低增 速要求，否则自动下降一个级别。这个考核体