有效问题分析解决技巧New.pptVIP

何谓程序/系统化(Process)? ※一套有系统的步骤来实现一个目标 ※将投入(Input)化为产出(Output) 四种基本的思考模式 四种基本的思维模式 状况评估(Situation Appraisal) 规划如何解决关切事项(Concerns)的系统程序 找出应优先处理的关切事项,并加以解决 问题分析(Problem Analysis) 找出偏差起因(Cause of deviation)的系统程序 避免骤下结论 决策分析(Decision Analysis) 做出决定的系统程序 平衡决策的利益与风险 潜在问题分析 (Potential Problem Analysis) 确保某项行动或计划顺利执行的系统程序 避免被动的反应(Reactive Action) 潜在机会分析 (Potential Opportunity Analysis) 强化某行动或计划所产生之利益的系统程序 扩大预期之外的利益 Input Opportunity 状况分析流程 (SA, Situation Appraisal) 找出关切事项(Identify Concerns) 列出威胁与机会 设定优先级(Set Priority) 考虑严重性/紧迫性/发展趋势 计划下一步(Plan Next Step) 决定需要运用何种分析程序 规划所需要的协助(Plan Involvement) 决定所需要的协助 找出关切事项 找出那些你需要采取行动或直接影响你的关切事项(Concerns) 使其显而易见(Visible) 我们可以运用下列提问来协助列出关切事项： 我们看到哪些偏差? 我们面临哪些选择? 我们需要做些什么? 有什么事情困扰着我们? Tips:不经讨论列出关切事项 拆解和厘清关切事项 把模糊的关切事项列为更具体和可行动(actionable)的元素(elements) 以便进一步分析和解决 1. 一次处理一个关切事项 2. 用下列问句协助拆解与厘清： 我们指的 ………… 是什么意思? 我们指的 ………… 究竟是什么? 我们怎么知道 …………? 可多说一些吗 …………? 3.当你提问后,你可能得到的回答为: - 相同的关切事项可能会被他人以不同的 词语来描述 - 引发一系列相关的关切事项(Concerns) 考虑严重性,紧迫性和发展趋势(Seriousness/Urgency/Growth) 找出先要解决的关切事项 以了解在何处使用资源,能获得最佳利益 1. 提问： 我们应该先处理哪个关切事项? 设High, M, Low 2. 如果仍不明确,提问： 对于目前的人员,安全性,成本,客户,生产力,公司声誉的影响是什么? 何时解决方案会变得困难,昂贵或不可能? 有什么根据表示严重性有变化? 3. 还有什么可能会影响处理事情的优先级? 决定需要运用何种分析程序 决定适当的程序与行动 以便确保有效地利用思考程序来解决关切事项 1. 针对每个关切事项来提问： 我们是否有偏差? 起因是否不明? 我们是否需要知道起因? 我们是否需要做出决定? 我们是否需要确保这个行动或计划能顺利执行? 2. 依上述提问的回答结果，来判断此关切事 项需要使用哪种分析程序 3. 如果提问结果仍无法让你决定使用何种分 析程序时,应进一步拆解和厘清 决定需要运用何种分析程序 决定需要的协助(Determine the help needed) 分派下一步的责任归属与规划处理的时间表 以确保适当的参与及承诺 提问： 我们需要完成什么?(What) 什么时候必须完成?(When) 有谁需要参与 …………(Who) 批准? 培训? 信息? 创意? 承诺? 执行? 问题分析流程 (PA, Problem Analysis) 决策分析流程 (DA, Decision Analysis) 潜在问题分析流程 (PPA, Potential Problem Analysis) 运用知识和经验 列出起因陈述(Possible Cause Statement)以解释偏差是如何发生 以便根据事实进行验证该起因 1. 运用下列提问来发展起因陈述(Possible Cause Statement) : 什么可能会造成偏差的发生? 专家们会怎么说? 我们最初的预感是什么? 2. 写下起因陈述(Possible Cause Statement)以解释起因是怎样导致偏差 3. 运用Object/Defect Format来写起因陈述 4. 可以运用鱼骨图来帮助联想 How Purpose Definition 测试可能的起因(Possible Cause) 根据“IS”与“IS NOT”的具体问题规格,评估