中国民生银行长春分行服务营销策略.doc

中国民生银行长春分行服务营销策略 第2章中国民生银行长春分行服务营销现状及问题 2.1民生银行长春分行的诞生与成长 中国民生银行成立于1996年，当时的中国的民营企业刚刚发展起来，规模 小数量多，力量也很薄弱，对资金需求量大。此时，亟需成立一家民营企业自 己的银行，保证资金的供应，经过全国工商联的推动，新希望集团、泛海集团 等股东的支持，中国民生银行应运而生。 中国民生银行长春分行于2009年在吉林省长春市成立，是中国民生银行在 全国设立的第33家一级分行。截至2016年12月末，长春分行共有营业网点22 家，其中二级分行2家（吉林、延边）；村镇银行1家（梅河口）；同城支行 长春12家、吉林2家、延边2家；县域支行3家（榆树、敦化、磐石）；持牌 社区支行9家、小微支行1家；离行式自助8家。2016年，在总行37家一级分 行大零售考核中，分行零售风险管理排名第16位，渠道效益排名第20位，零 售业务净收入排名27位，小微有效客户、手机银行客户超额完成总行计划。客 户服务督导有序，21家综合网点全部实现总行基础服务检测B级以上，系统内 排名始终位列前10名。12个分支机构获评中国银行业文明规范服务百佳、千佳、 星级网点，获评数量占比及规格在系统内名列前茅。 八年来，中国民生银行长春分行资产负债规模稳步增加，公司条线业务能 力快速提升，重大项目推动效果显著，对公贷款余额跨越百亿大关。同业业务 发展迅猛，业务触角不断延伸，业务领域创新突破，全年实现净收入1.4亿元。 零售条线面临负债结构调整压力，确保了金融资产成正态攀升，小微抵押占比 系统内名列前茅，按揭业务强势发展，余额达到了30个亿。对公、小微两个清 收团队在极其困难的境况下，经过与各方力量的配合，超额完成清收任务，不 良率、逾期率均基本控制在总行限定范围内。 面对客户的金融需求升级，面对自身转型发展的内在动力，面对国家普惠9 金融的战略要求，民生银行长春分行从2012年开始，就将服务管理作为全行的 重点工作持续推进。经过全行上下几年来的共同努力，中国民生银行长春分行 在服务品质提升方面取得了突出的业绩，社会形象日益提升。 2.2民生银行长春分行营销现状的特点分析 长春分行成立八年来，始终立志做小微企业的银行，民营企业的银行和高 端客户的银行，始终坚定不移地践行“小微金融”战略，但由于历史包袱较为沉重， 业务发展基础不牢，目前的营销现状有以下特点： （1）公司客户基础薄弱，客户规模小，客户结构有待改善。这种现状的产 生主要因为没有把握到营销的重点，在开发客户时没有侧重点，并且没有培养 很多忠诚客户。很多小微企业选择民生银行不是因为产品有吸引力，二是看重 免费，然而其他股份制商业银行基本也都是免费的，这方面的优势不很明显。 这和营销不到位有关，营销人员并没有侧重长春分行特色产品向客户推介，客 户对特色产品不了解，自然也不会被吸引。 （2）营销人才储备不足。人才“造血”功能不强，一些关键岗位和中层管理 人员“断层”，尤其是支行长、支行副行长、优秀的客户经理资源严重不足。没有 足够的营销人员，产品推荐范围就被牵制，无法打开更多市场。 （3）近年来，长春分行鼓励前台运营人员对每一位前来办理业务的客户进 行产品营销，收效明显。柜员每天早会、夕会学习新产品，并定期进行考试， 迅速掌握新产品的知识，在给客户办理业务时，可以根据客户分类精准营销。 2016年，个人金融存款较年初上升8.5亿元，金融资产呈正态攀升。 （4）始终秉持“做民营和小微企业的银行”的战略定位，把小微金融作为中 国民生银行长春分行做大做强分支机构、提升市场空间的主要抓手，作为优化 客户结构、业务结构，确保可持续发展的重要推手，以缓解小微企业“融资难、 融资贵”为切入点，举全行之力发展小微金融。 （5）坚持以制度建设为基础的风控先行和流程优化。根据监管机构和总行 有关规范，结合区域实际，制订管理制度、风险政策等相关文件，坚持“全流程10 风险管理”，为小微业务发展奠定坚实的制度基础。持续分析客户实际需求，优 化传统流程的每一个环节，通过减少不必要环节来提升服务效率。 （6）坚持打造专业化小微金融服务团队。以灵活多样的激励措施、量化的 考核指标、专业明晰的培训、严格的上岗资格管理，打造出一支开拓进取、能 征善战的专业化小微金融服务团队，人员编制约占全行的1/3。 （7）持续的产品创新。经过多年的发展，长春分行金融产品种类不断丰富， 产品内涵持续深化，陆续推出二十年期小微抵押贷款、商贷通、小微电子账户、 云账户、二维码收银台、微多盈、如意宝、专属理财产品等，极大丰富了产品 线，满足小微客户的个性化融资需求。 （8）零售负债业务发展较好。分行重视公私联动开发客户，包括：公对私 代发、私对私代发、泛代发业务、他行优质受薪等手段。客户的