民生银行青岛分行团队管理成熟度评价的实证分析.doc

民生银行青岛分行团队管理成熟度评价的实证分析 5.1民生银行青岛分行背景简介 民生银行青岛分行成立于2006年，截至目前，民生银行在青岛共有23家分 支机构，其中2家二级分行，6家县域支行，15家同城支行。承接民生银行总行 的营销策略，民生银行青岛分行的营销策略是更加侧重于中小企业为融资主体而 制定的，因此，其营业部的营销策略的中心是以营业部运营主管（即分行行长、 副行长）为导向，以对公业务经理（低柜柜员）、理财经理、客户经理为三位一 体营销主体，以（高柜）柜员、售后服务、信贷部员为辅助营销。由于大堂经理 属于外聘人员，信用卡销售中心与其分行营业部并不在一个系统，因而本文在探 讨民生银行青岛分行团队管理时，并没有将这两类员工列入其中。 由于民生银行青岛分行从事银行金融行业，面对日益严峻的金融市场和竞争 压力，客观决定了独立员工对企业的贡献力逐渐弱化，只有以团队为组织形式才 能适应信息时代和知识经济的到来与发展。因此民生银行青岛分行内出现了越来 越多以团队形式为主的业务群体。以青岛分行营业部营销团队为起点，各支行建 立起自己的网点，成立支行营业部营销团队、分理处营业部营销团队，完成经营 任务，实现经营目标。在这些营业部中其团队管理突显重要作用，只有不断完善 其营销团队的管理能力，才能够持续提高分行经营能力，创造更好的营销业绩， 因此，为完善团队管理，对民生银行青岛分行团队管理的成熟度评价就必不可少， 以下本文将运用商业银行团队管理成熟度的评价体系展开相应研究。 5.2民生银行青岛分行团队管理成熟度评价 5.2.1问卷调查设计 本研究采用评价方法中的问卷法调查对民生银行青岛分行团队的管理现状 与成熟度进行测量。参照商业银行团队管理成熟度评价的指标体系和评价方法， 进行调查问卷的设计。在问卷设计过程中，主要考虑到以下几点： （1）对应指标要素的问题设计。考虑到被调查者需要在较短时间内完成问 卷，为避免被调查者的不良情绪造成回答的有效性降低，所以调查问卷的设计将 每个二级指标要素释义具体化，采用李克特量表的五级评定法，每个指标要素有 五种回答选项，被调查者只需选择符合自己观点的答案即可。 为此，将五种回答选项极不同意、不同意、不确定、同意、极同意的指标分 数确定为分数区间的中间值1，3，5，7，9，方便进行数据的统计和计算。 （2）考虑到分析一致性，所有问题项的表达方式均以正面提问方式进行。 （3）对于无效问卷的判定：团队管理成熟度评价的指标共有16个，本文采 取凡连续5个选项选择相同，即判定此问卷为无效问卷。 综上所述，本研究将所列的民生银行青岛分行团队管理成熟度评价指标要素 转化成具体调查问题的选项，设计出了具体的调查问卷，详见附件。整个问卷由 两个部分组成： ①第一部分为个人信息收集，主要收集被调查人员的所属部门、职务、学历 水平、工作年限及部门人数。 ②第二部分为民生银行青岛分行团队管理的成熟度现状调查，共16个问题， 分别对16个二级指标进行释义，并给出五种回答选项供被调查者选择。 5.2.2调查方式与过程 本研究采用了问卷调查的方法进行评价，在民生银行青岛分行营业部当中对 团队现行管理状态进行了调查。必须指出的是，此次调查只针对青岛分行营业部 营销团队进行，而不包括同城支行和县域支行。因此，本调查的意义在于从宏观 上把握民生银行青岛分行营销团队内部管理现状，找出团队内部存在的问题，并 对其他支行具有普遍指导意义。 调查问卷以问卷星软件为主要工具，建立网上调查问卷，以微信形式分享给 被调查对象，自动进行问卷回收和数据收集，极大减少了数据整理的时间。 5.2.3数据收集及整理 本次问卷调查，共发放问卷47份，其中有效问卷38份，无效问卷9份。在 统计被调查者的个人信息情况时，不区分有效或无效问卷，收集整理如下： 表5-1个人信息情况统计表 5.3民生银行青岛分行团队管理成熟度评价结果分析 5.3.1成熟度评价结果整理 对民生银行青岛分行团队管理成熟度现状数据统计后，进行加权处理，可得 民生银行青岛分行团队管理成熟度评价值，如下表所示。 表5-2民生银行青岛分行团队管理成熟度评价值 由表5-2可知，民生银行青岛分行团队管理成熟度评价值为5.05，且与取值 分数5相差不大，因此可以判定民生银行青岛分行的团队管理已达到第三成熟度 等级—已定义级，但向可预测级改进的程度还较低，需要进一步完善其团队管理 的能力。 5.3.2评价结果分析 根据民生银行青岛分行团队管理成熟度评价结果，建立一级指标及二级指标 的蛛网模型图进行结果分析，得到如下五个评价蛛网模型。 （1）民生银行青岛分行团队管理的成熟度综合来讲属于已定义级，主要从 团队构成、团队能力、团队文化、团队绩效四个方面的管理进行评价。由图5-1 可知，分行的团队绩效管理相较其他三个方面