光明食品集团跨国并购整合策略.doc

光明食品集团跨国并购整合策略 第3章光明食品集团经营环境分析 3．1光明食品集团PEST分析模型 3．1．1政治环境因素 最近，中央已经先后颁布了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关 于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，加上之前的一 些文件，己通过了4份国企改革相关文件。 在5月15日至16日召开的2015年全国经济体制改革工作会议，国家将继续深 化国企国资、重点行业、非公经济等社会改革热点放在了一个非常重要的位置。国家 发改委发布了《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》。在这份意见中， 国家明确了深化国资国企改革的“1+15”个方案，并指出将“出台深化国有企业改革 指导意见，制定“改革国有资产管理体制、国企混合所有制等系列配套文件。国 资委还发布((2015年度指导监督地方国资工作计划》，尤其可以指出的是，将通过 当地的国资委研究制订混合所有制企业实施员工持股试点的管理办法，同时要规范企 业开展员工持股试点工作。 国资委还发布《关于进一步做好中央企业增收节支工作有关事项的通知》要求， 企业不断加大内部资源整合的力度，同时还要推动旗下子企业并购整合的发展，进一 步加大资本运作力度，持续地推动资产证券化，通过采用市值管理的方法，盘活各家 上市公司资源，从而达到资产价值最大化。另外，国税总局发布公告，明确包括母公 司向子公司、子公司向母公司以及子公司之间等四种情形的股权或资产划转，可以享 受递延纳税待遇，无疑为国企并购重组创造了非常好的条件。综上所述，由于我国政 府层面的大力支持，从而为各大国有企业的的海外并购工作以及整合提供了很好的基 础以及良好的政治环境。 3．1．2经济环境因素 当前，已经进入了全球经济一体化的阶段了，从20世纪90年代以来，世界范围 内的企业并购整合已经是数不胜数了，规模也是一个比一个大。然而，随着中国进一 步改革开放和进入了世贸组织之后，给国有企业也带来了巨大的冲击。对于快速发展 的外部环境，企业自己身已经开始逐渐跟不上了，特别是国有企业，面临了较大的外 部压力。 我们可以了解到，我国的经济已经不是之前的“短缺经济”的年头了。以需求为 导向的买方市场已经慢慢地取代了卖方市场，消费者也开始选择了各种不同的商品， 市场的竞争已经白热化了。这个时候企业就要开始改变新的战略了，如何更好地提供 优质的产品、如何降低企业在日常的开销成本、如何提高生产的货品质量等各类问题。 然而，国有企业的求速度不求质量的生产模式已经较难在很快的时间内改正过来，使 国有企业在经济时代的竞争力比较低。 作为目前的市场经济已经发展的很成熟了，以前计划经济的年代已经一去不复返 了，由这只“看不见的手”来操控着，平衡着整个社会的资源。由于国有企业其特殊 的情况，它的经济条件下的管理等各方面都是和市场经济有着不对称性，其决策并不 是完全从市场经济出发的，所以一般国企在市场竞争中很难有非常好的办法，多是通 过了其他的，如资源、政策优势来取得一定的经济优势，整合的压力对于国有企业是 非常大的，人才也是缺失的。 第三，随着外企大规模地进入中国，而外资的企业往往在管理上有着丰富的经验， 技术方面有着优势，资金上也不缺乏。而国有企业一般还有着许多固执的老规则，这 些潜规则一时半会很难改善，所以国有企业的压力会更大。 3．1．3社会环境因素 在社会上，中国企业正看准着时机开始陆续地展开了海外的并购，各个企业也开 展了不同层面的重组，中国企业的海外并购开始进入了高潮。当一家企业想要更快地 发展时，不但内部的力量需要加强，还要借助外面的推动力，而社会的推动力是最好 的帮手，它能更有效地达到目的。 之前，随着金融危机以及欧洲债务危机的发生，中国在这个特殊的环境时期找到 了一个很不错的并购机会，一些欧美企业纷纷成为了并购的目标。比如在过去几年里， 中国银行、工商银行、建设银行等都开始在欧洲各地设立了网点，而当地的一部分金 融资产也被中国的银行们收购了。当然除了国有大型国企，中国民营企业在并购整合 方面也是丝毫不落后于国企，他们的步伐也在加快。比如复星国际在港交所以18．4 亿美元的价格买断美国保险公司全部股权。 在最近的10年里，中国企业海外并购的热潮仍然在继续着，海外并购整合的规 模年复合增长率高达约36％，仅仅在2014年，海外并购交易完成量已经超过了154 起，而同时，交易的金额也达到了惊人的261亿美元。 在这些成绩后面其实也不是很光彩，海外并购其实是有着高风险，和国外成熟的 整合并购的情况来看，中国企业海外并购交易完成率仅仅是66％，处于比较低的水准。 当然一些其他的欧美的国家在看待中国企业的时候往往都是带有偏见，很难公正地对 待，由于一些地方保护主义等问题，这无形增加了并购的难度。这就需要企业除了拥 有一