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CH银行宽带薪酬体系 第3章CH银行薪酬管理现状及问题分析 3.1 CH银行基本情况 CH银行为某国有商业银行在某省设立的一级分支机构，至今已有三十多年历史。 业务范围涵盖公司金融业务、个人金融业务、贸易金融业务等多项业务。目前已发展 成为一家功能全面、经营稳健、服务一流的国有大型股份制商业银行。 3.1.1 CH银行战略目标 CH银行的战略目标是：担当社会责任、做当地最好的银行。其秉承追求卓越的精 神，稳健经营的理念，客户至上的宗旨，诚信为本的品质，恪守“诚信、绩效、责任、 创新、和谐”的企业文化，坚持走“创新发展、转型发展、跨境发展”的道路，向着 多元化、现代化的国际一流商业银行不断迈进。 3.1.2 CH银行业务发展概况 截止2015年末，CH银行全辖实现拨备前利润27.63亿元，人民币各项存款余额 1552.43亿元，外币各项存款余额126，376万美元；全辖人民币各项贷款余额1143.93 亿元，外币各项贷款余额28，925万美元。全辖累计实现中间业务收入110，153万元。 3.1.3 CH银行组织架构 CH银行在辖内共设立三级机构，即一级分行、二级分行(包括地市级分行、城区 直属支行)、经营支行。截止目前，全辖设有8家地市级分行，29家县支行，9家城区 直属支行(长春地区)，230家经营支行。 一级分行本部共设有22个部门，其中前台业务部门包括：公司金融部、贸易金融 部、投资银行与资金业务部、中小企业部、金融机构部、个人金融部、个人信贷部、 银行卡部；中台部门主要包括：财务管理部、风险管理部、授信执行部、渠道管理部； 后台部门主要包括：办公室、人力资源部、运营控制部、支付清算部、信息科技部、 法律与合规部、监察部、稽核部、保卫部、党务工作部。二级分行、城区直属支行及 县支行根据业务发展需要，按照一级分行的管理要求，统一设置相应的内设部门。 3.1.4 CH银行人员结构 截止2015年末，CH银行全辖共有员工6350人，全部为编内员工。其中，按机构 划分，一级分行726人，占全部员工人数的11.43%，二级分行及县支行3837人，占全 部员工人数的60.42%，城区直属支行1787人，占全部员工人数的28.15%；按专业序 列划分，经营管理类员工1100人，占全部员工人数的17.32%，专业技术类员工1650 人，占全部员工人数的25.98%，技能操作类员工3600人，占全部员工人数的56.69%， 其中网点一线柜员1445人，占全部员工人数的22.76%。 3.2 CH银行薪酬管理现状 2004年1月国务院决定将CH银行所在行作为国有商业银行股份制改革的试点， CH银行股份制改造正式开始。经中国政府批准，CH银行所在行于2004年由国有独资 商业银行改制为国家控股的股份制商业银行，其在中国境内的各一级分行均按照统一 的模式进行股份制改革。按照相关管理要求，CH银行自2004年起，陆续对全行的组 织架构、治理结构及经营机制等进行了一系列幅度较大的改革，2006年，为了适应股 改后银行管理及业务发展需要，全行统一进行了薪酬制度改革，建立了以目标年薪为 主的薪酬管理机制。 3.2.1 CH银行薪酬结构 CH银行辖内员工薪酬采用统一的目标年薪制，是一种垂直型的薪酬管理模式，员 工薪酬等级较多，每一岗位仅对应一个薪酬等级，即所谓的窄带薪酬管理模式。薪酬等级共设置11级17档，具体为三级二档至十三级。薪酬等级越小对应的岗位级别越 高，薪酬等级越大，对应的岗位级别越低。例如：三级主要为一级分行部门总经理、 二级分行行长层面，六级主要为一级分行部门团队主管、二级分行部门主任、经营支 行行长层面，十一级至十三级主要为网点柜员、办事员等技能操作类岗位。 薪酬改革之初，员工的收入主要由目标年薪构成，目标年薪根据员工所在岗位的 薪酬等级确定，即以岗定薪。各等级目标年薪的收入差距(递进率)根据各等级对应的 岗位性质及分行整体的费用预算情况确定。各等级间岗位工资的收入差距(递进率)根 据岗位工资在目标年薪的占比及目标年薪递进率确定，各等级间目标年薪及岗位工资 的递进率详见表3.1。 目标年薪=岗位工资+绩效奖金。岗位工资体现岗位的基本价值，主要用于保障员 工的基本生活，绩效奖金是目标年薪中与绩效指标挂钩发放的部分，主要与员工所在机构、所在部门/分支行及员工本人的业绩完成情况挂钩。岗位工资和绩效奖金的占比 根据所在岗位工作性质和特点，以及薪酬等级确定。 从上表可以看出，薪酬等级越高，绩效奖金占比越高，岗位工资占比越低；薪酬 等级越低，绩效奖金占比越低，岗位工资占比越高。 为了适应业务发展及外部竞争的需要，更好地发挥薪酬的导向作用，经过实践和 探索，结合费用预算及使用情况，CH银行在原有的目标年薪制的基础上，建立战略业 绩考核机制。战略业绩考核