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武汉北方光电OPPM培训OPPM 培训 基本定义：项目：项目是一系列为达到特定目标或产出特定交付物（如某项产品、服务或结果等）、有明确开始和终止日期、资金有限且消耗资源的活动和任务。项目管理：项目管理是基于一套管理原则，用于计划、评估、控制资源、程序及标准以达到特定目的的过程及活动。 项目五要素： OPPM（One Page Program Management 一页纸项目管理）是向项目各利益相关者，尤其是企业内外的非项目组成员传达信息的一种交流工具。如图1所示：图1一般而言，项目的管理者想从OPPM中了解： 项目计划中及计划之外都包含了哪些方面？ 项目的各主要任务的负责人是谁？ 项目各部分的预算如何？ 项目执行与项目目标的匹配度如何？ 项目存在哪些潜在的风险？ 项目目前进展的大致情况如何？ 项目接下来的三周/一季度的预期如何？ 项目成员表现如何？谁表现优秀，谁需要帮助？这些问题的答案应当在OPPM的中尽量体现。那么如何制作一个成功的OPPM计划书？请看以下12个步骤：Step 1. 项目标题栏（如图2）定义——即列出该项目的基本信息，包括： 项目名称 项目经理 项目目标 汇报日期图2如何完成项目标题？ 项目命名 在项目名称中使用/包含项目目标是个不错的方式； 注意语言文字的力量，一个吸引人的项目名称有助于吸引人才并区 别于其他项目； 可以等项目团队组建完毕后再一起为项目命名。 项目经理——项目经理应该具备3层沟通能力（除开其他技能不谈） 向上：沟通主管/部门负责人/高管层 向下：沟通下级 向外：沟通平级或公司外的本项目利益相关者 项目目标 启动项目的管理者通常会给出项目的目标，如未给出，项目负责人应向项目启动者获取； 如果项目启动者不清楚目标是什么，项目负责人可询问对方两个问题： - 你期望从该项目中获得什么？ - 我们该如何衡量进展？ 目标的设定通常使用动词+名词的形式，言简意赅。如以建立/完成/执行/落实等开头； 项目目标应由项目的利益相关者共同制定。 - 利益相关者通常 包括： 团队成员——具体执行； 高管层——提供资金及资源； 其他任何可从项目获益的人——获得既定利益。 - 否则他们会因为在项目目标制定过程中没有话语权而不愿意接受或 不想要你所制定的项目目标。 TIPS for Step1: 作为项目经理，应该尽早开展协作，并为项目作出决策，指明方向； 这通常意味着要在各个方面作出取舍，需要考虑成本、进度、范围、质量以及风险因素； 在这一步，项目经理应该与领导层共同商讨并达成一致（即优先级）。 首先要控制项目的时间及成本，才能控制好后期的项目进度与范围。Step 2. 项目各负责人（如图3）定义——项目组成员，项目成败很大程度上都是取决于项目成员的协作能力。（如图3所示）图3如何组建并管理一个项目组？ 项目经理：即第一负责人，其任务是什么 项目协助：即第二、三负责人，其任务是什么 硬件要求：将每个人的经验、知识、技能与项目要求进行匹配 软件要求：成员性格，即看这些人是否适合一起工作 尽量控制项目组人数，越少越好（建议5人） 如果项目较大，可分层管理，那么将采用多个OPPM进行管控与汇报 必须知晓、分配、协调好项目组成员的工作时间TIPS for Step2: 在组建团队时应记得：获得一位明星员工的部分时间所创造的价值将大于获得一位一般员工的全部时间所创造的价值； 不同性格、观念（如乐天派、务实派、持怀疑态度者等等）的人所组成的团队有助于处理多种困难和挑战。Step 3. 矩阵（如图4）定义： 作为整个项目从开始到结束的指南针； 是OPPM的基础，也是OPPM的核心，它连接所有项目要素。它包括： 主要任务与风险 子目标 汇报日期 预算与实际费用 总结与预测图4如何完成并使用项目矩阵？ 召集团队成员、开始讨论如何开展该项目； 项目经理向团队成员作关于该项目的简要概括； 概要性地讨论矩阵中的各板块内容； 此步骤能够使项目的利益相关者清楚明了地了解该项目中他们最关心最感兴趣的部分，是矩阵的优点之一； 在完成此步骤的过程中，项目经理指导每一位团队成员建立和使用OPPM，并提醒项目经理需要确保每一位成员接受了必要的和通用的项目管理培训； 你会发现你和你的团队成员在努力挣扎完成OPPM的12个步骤之后，一个团队就形成了。并且你能体会到整个团队增强了能力和信心。Step 4. 子目标（如图5）定义：子目标是整个项目总目标的分解； 可以使用SMART原则。图5要与里程碑区别开。 里程碑：以阶段性明确的可交付物来衡量进度。如何设定项目的子目标？ 分解项目目标成3-5个子目标； 询问你自己和你的团队： -本项目真正重要的是什么？ -按时完成是否至关重要？ -削减成本是否重要？ -你真正想达成什么目的？ 项目经理需要平衡项目