第3部分-资源分析.pptVIP

周波 MBA/高级咨询师 第6章　资源分析 　导言 战略家、经济学、企业家都认为资源因为创造价值而具有意义。这里分析的资源是关乎战略的资源而非一般资源，即通过拥有、发展和放弃该资源，即可构建战略优势的那些资源。 组织资源的分析不仅包括研究主要资源在组织中所扮演的角色以及它们对组织的贡献，还要掌握以下两个问题： 1.资源是如何为私有企业带来利润以及为公共部门提供服务； 2.识别出那些能够使组织参与竞争以及在竞争中生存的重要资源。 导言 导言 资源分析围绕组织自身来进行，其要旨是识别或者发展出使得组织获得竞争优势的那些重要资源，或者形成更加有效的资源配置（组合）方式。 战略发展的自发性方法和常规性方法都认为资源是非常重要的，然而，他们各自的看法是非常不同的： 1.常规战略家认为：控制和创造资源对于公司战略至关重要，他们倾向那些没有情感的资源类型。 2.由于不认同环境变化是可预测的，自发性战略家更加强调人力资源这一类战略资源，所谓“人心齐泰山移”，员工推动也可以抑制变革。同时认为：保持资源的弹性比保持资源的计划性更重要。 6.1 行业资源 对3C方法存在如下批评： 识别：识别出行业的重要要素往往存在困难； 联系：难以分析各种要素的联系，尤其是因果关系； 危险概括：在行业中普适的KFS极可能无法用来定义具体公司的竞争优势 忽视了自发性观点：即关键成功因素不是预定的而是在变化中获得 ……“最好”的战略可能与KFS所指引的方向恰好相反。 6.2 具体公司资源 通过行业KFS分析固然可获得行业中关键资源所在，从行业中某个具体公司的角度考察资源情况又有所不同，这是一个从一般到特殊的过程。 具体公司的资源取决于该公司的生产－购买决策。生产意味着利用公司自己的产能完成，购买则意味着雇佣外部产能。 拥有什么资源，放弃（或者外包）什么资源，是特许经营中最核心的决策问题 6.2 具体公司资源 购买（利用外部市场）的收益和成本对比： 收益 外部供应商可以获得规模经济 迫于市场压力，外部供应商必须经常革新从而具有更高效率 成本 外包使得公司可能会在价值链中失去部分优势 同外部公司合作可能导致公司的信息系统出现漏洞，而漏出的信息对于竞争优势而言可能至关重要 交易费用（R. Coase the nature of the firm） 6.2 具体公司资源 具体公司资源的分类：战略资源可分为有形资源（物质资源）、无形资源（品牌、声誉、客户网络）、能力（技术、管理方式、领导能力）三类。 1.有形资源：公司拥有的物质资源，能够被清晰定义和估价。例如公司拥有的厂房和设备； 2.无形资源：指那些并不以物质形式存在但却能为组织带来优势的资源，例如商标名称、服务水平以及技术。 3.公司能力：技术、日常事物、管理以及组织领导。例如丰田汽车公司在低成本、灵活生产以及比竞争对手更快推出新车型方面创造了奇迹。 无形资源和能力不可观测，难以反应在会计（资产负债表）和管理信息系统上；它们不是制造出来而是积累出来的；对于构建公司的竞争优势至关重要。 6.2 具体公司资源 实际上，这个分析将会关注组织所拥有的主要资源，尤其是那些能够产生附加值和竞争优势的资源。这可能需要从对行业中成功关键因素的分析开始，否则将会是一项耗费时间以及没有价值的工作。 6.2 具体公司资源 品牌作为一种重要的无形资源是顾客选择的结果 品牌基本的意义在于供给身份的识别 如下理由导致顾客的品牌忠诚： 1.顾客要求安全、 2.顾客要求产品一致、 3.顾客希望某次愉悦的消费体验能够再现 像耐克公司，众多服饰公司，连锁企业，其最重要的资源就是品牌 伴随中国游客的规模增长、国内市场一体化进程，以经营品牌为核心战略的旅游企业必定大量增加。 6.3 价值链 对于一个组织，产出的市场价值与投入成本之差可以视为该组织整个全部资源获得的附加值。 从上述定义，提升附加值的两种途径： 1.增加产品的市场值------提高销售数量或者单位商品的价格，用经济学的语言，使得需求曲线向右上方移动。 2.降低公司投入的成本 实施上述两种途径都可能意味着新的投入，比如促销成本和技术革新成本 6.3 价值链 波特的价值链（来自竞争优势一文）： 6.3 价值链 在波特的价值链中，涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 内部后勤　从供应商购买产品，储存、转移和内部运输的整个过程 生产运营　完成产品成形的全部过程，对服务的生产具有一次性、现场性和不可存储性 外部后勤　将最终产品传递给顾客的