第三讲-策-略-性-采-购-管-理.pptVIP

20 * 策 略 性 采 购 管 理 一、重新思考采购管理内涵 二、采购策略思维 三、实践采购控管 四、设法解决供货商担忧 20 * 重新思考采购管理内涵 一、采购活动 二、制造或购买决策考虑 三、购买机会 20 * 采　购　活　动 一、采购（Purchasing）「获得物料或服务」 二、采购活动包括 　　?确认从外获得的产品或服务最适化 ?寻找评价决定产品或服务最佳的供货商 　　?交易价格、质量、交货方式最佳 　　 价格与质量矛盾时怎么办？ 20 * 制造或购买决策考虑 制 造 的 原 因 1.低生产成本 2.供货商不合适 3.利用剩余劳动力或设备 4.为了获得品质 5.为了降低取得成本 6.为了确保时效 7.保护技术或优势 购 买 的 原 因 1.低取得成本 2.保持供货商关系 3.生产能力不足 4.减少存货成本 5.产品受到专利保护 6.互惠互利 7.专精投入核心产品 20 * 购　买　机　会 一、「专业化」趋势，促使工业化社会越来越投入 　　「购买」 二、购买占营业额的比例（US Bureau of the census） 三、请问　贵公司「购买比例」是多少？ 行　业 工业产品 化学相关 购买比例 54% 48% 购买比例 45% 48% 行　业 电器电子 机 械 20 * 采 购 策 略 思 维 一、垂直整合思维 　　? 向前整合 　　? 向后整合 二、虚拟合伙关系建立 　　? 虚拟公司 　　? 合伙关系 20 * 垂 直 整 合 思 维 生产原料（供货商） 　（向前） 生产地位 　（向后） 最终产品（顾客） 纵　向　整　合 纵 向 整 合 例 子 铁矿石　　 硅芯片 钢 汽车　　 集成电路 分销系统　　电路板 经销商　 最终产品 20 * 虚 拟 合 伙 关 系 建 立 一、虚拟公司 　　? 应用各种与供货商关系提供所需的服务 二、合伙关系 　　 ? 合伙人或合作关系 ? 咨询服务、生产零件、指导测试、分销产品 三、着重高效率 ? 专业化管理、低资本投资、弹性速度 20 * 实现策略思维的重点 （预期目标） ? 落实管理 ? 应用管理思维 ? 配合政策推动 （实际表现） 管 理 着 手 策 略 着 眼 GAP 20 * 实 践 采 购 管 理 一、关注来源，供给，物流 二、供货商评价，发展，谈判 三、控管技术应用 20 * 关 注 来 源 供 给 物 流 采购管理的焦点： 一、来源管理－发展新的可靠的供货商 　　例：特殊目的生产能力 二、供给管理－注重高价值或长期的配合 　　例：购买价值或波动程度占成比例大 三、物料管理－透过企业中物料存取，移 动达到高效率 　　例：生产过程中运输或存贮成本高时 20 * 供 应 商 评 价 发 展 谈 判 一、第一阶段－评价（发掘潜在好的供货商） 　　例：资金，质量，管理，研究，技术… 二、第二阶段－发展（如何将供货商纳入体系？） 　　例：员工培训，工程，生产支持，信息传递… 三、第三阶段－谈判 　　 ? 成本基础价格模型－要求供货商公司成本架构 　　 ? 市场基础价格模型－市场上行情 　　 ? 竞争价格模型－完全竞争市场未成型 　　 ? 综上述二个以上方式　　 20 * 管 控 技 术 应 用 一、总订单（购买商品的协议书） 　　例：发货只有接到「正式订单」才能进行 二、无发票购买（买卖关系之扩展） 　　例：集中一家供货商（提供所有零配件） 三、电子交易（交易凭证信息化） 　　例：降低购买作业成本缩短交易周期 四、无存货购买（供货商为买主保证存货） 五、标准化（购买零配件，朝标准化努力） 20 * 盈亏平衡分析应用于采购 总成本线 建议收入线 掌握供货商成本结构 推断购买产生影响 成本/收支 现在收入线 x y 建议增加 的订货量 B A 生 产 能 力 百 分 比 20 * 设法解除供货商的担忧 一、寻求多样化（较多客户降低风险） 二、不良的顾客计划（对订单改善能力缺乏信心） 三、工程变化（未允许充分时间，常造成混乱） 四、质量保证（追求零缺点） 五、小批量规模（小批量成本增加） 如何主动协调解决可能的担忧？ 20 * 向 世 界 级 企 业 挑 战 调 查 项 目 每个购买者的供货商数目 购买成本占购买的成本比例 购买的交货时间（周） 订货所花的时间（分） 送货延迟的比例 每年短缺的数目 废弃材料的比例 一般企业 34 3.3% 15 42 33% 400 1.5% 世界级企业 5 0.8% 8 15 2% 4 0.0001% 20 * 盈亏平衡分析研讨范例 总成本