美莱集团管理咨询项目组织管控方案-20120210-V2.6.3.pptVIP

市场：市场洞察（市场调研）－－品牌策略（品牌策划） 销售：销售计划（）－－－渠道管理－－－－销售体验 * 管理幅度需参考美莱现有经验，缺乏行业参考数据支撑。 * 组织保证行业的科教研前瞻性 行业的医务（医生道德、资质等）管理、医政的监管合法性，规避风险 医疗方向-医疗质量、医疗品质与技术创新的管理 科教研：学术的交流、科研的研究、教学、（技术、学术、教学的前沿） * * * * PG * * | * 美莱SAP项目 人资TOPIC清单 人力资源在总部、区域相关职能设置的说明 | * 美莱SAP项目 人力资源部 人力规划 选拔发展 绩效管理 薪酬福利 培训管理 人力资源部 绩效管理 薪酬福利 培训管理 实体医院 总部职能 实体医院职能 保持企业文化一致性、负责人才培养（管理技能和业务技能） 负责根据集团战略目标确定人力资源战略，进行人力资源规划 负责制定集团人力资源管理政策与制度、流程、规范 负责集团薪酬总额预算、人力资源成本预算的制定 负责组织集团经理级、主管、专员和核心岗位人员（核心技能岗位）的选拔 负责集团总部部门级和实体医院部门部门级以上员工的绩效管理 组织实施集团层面的培训和相应的培训效果评估 负责集团岗位职务说明书、任职资格体系、岗位分类、岗位评估的工作 负责集团的定岗、定编和岗位的动态管理 负责集团总部和各实体医院管理类人员的调配 负责实体医院员工薪酬福利的计算发放 负责实体医院员工绩效考核数据的收集与计算 负责办理实体医院员工的招聘录用、入职、离职、调配手续 负责实体医院员工的培训与发展 岗位管理 岗位管理 示 例 2 根据职能范围可以相应地配置组织结构和资源 | * 美莱SAP项目 示 例 2 人力资源部 人力资源规划员 员工关系管理员 薪酬福利管理员 绩效管理员 实体医院人力资源部 薪酬绩效管理员 人事管理员 总部 实体医院 集团总经理 招聘调配管理员 培训管理员 培训发展管理员 战略对组织的要求 目录 1 2 3 组织管控模式演变 总部组织架构及管控范围 4 实体医院组织架构及部门职责 | * 美莱SAP项目 0 层次和管控模式的演变与美莱未来的阶段发展目标、路径、里程碑与核心举措相关 财务目标 培育期（-2012） 成长期（2012-2015） 腾飞期（2015-） 里程碑 核心举措 收入20亿，利润**亿 收入50亿，利润**亿 收入**亿，利润**亿 门店：20个 品牌，市场份额：15% 客户： 产品： 渠道： 连锁标准化： 科教研： 信息化： 一级，二级，三级店商业模式的探索与创新 积累医院投资模式及实体医院拓展经验，完善评估模型 搭建品牌一体化及营销平台 完善医院内部运营与管理的规范化，提升运营效率与效益 吸引关键人才，培育人才团队，构建发展平台 供应链产品的创新与成本管控能力 科教研体系的管控，提升专业化能力 门店：50个 品牌，市场份额：25% 客户： 产品： 渠道： 连锁标准化： 科教研： 信息化： 强化管控的内涵 完善财务表现 建立品牌，扩大营销 门店：**个 品牌，市场份额：**% 客户： 产品： 渠道： 连锁标准化： 科教研： 信息化： 快速复制及推广 资产组合优化 业务拓展 | * 美莱SAP项目 美莱的管控能力现状也影响管控模式的发展的进程 注：请陈总补充修订 企业能力 集团的管控能力 管理方式/理念 现有的技术和系统 要求 / 赋予的灵活性、自由度 标准化程度与地区差异 核心人员储备 集团 业务领域 经营单元 辅助功能 集权控制的程度 组 织 层 次 美莱现状 | * 美莱SAP项目 | * 美莱SAP项目 一般连锁运营模式根据门店数量以及区域差异性等因素进行各层区域的设置 副总VP 区域总经理 实体医院总经理 1家医院，1～10家分院＋销售终端 10-15家医院 50-80家医院 大区： 管理幅度：50-80家医院 主要职责：对多个区域负责，包括实体医院运营、业务绩效与客户服务工作 区域： 管理幅度：10-15家医院 主要职责：前端销售职能、医院选址建议、医院团队建设、后端职能管理 实体医院： 管理幅度：1家医院，1-10家分院及销售终端 主要职责：客户服务、医院运营、业务管理、风险预防、销售终端管理 区域设置 分院/销售终端 1家分院或销售终端 总部 总部 大区 管理幅度和主要职责 区域 实体医院 注：管理幅度请陈总根据经验确定 | * 美莱SAP项目 组织层级及管控模式随战略目标的实现逐步向5级架构演变 总部及实体医院两层组织一级管控 战略目标 培育期（-2012） 成长期（2012-2015） 腾飞期（2