试论企业集团全而预算管理体系的构建.docVIP

试论企业集团全而预算管理体系的构建 任管视钱试论企业集团全丽顶算管理体系的构建刘素文冀中能源峰峰集团有限公司通信信息中心财务科编委:近年来，在企业管理领域以及学术界所热衷的一个话题就是全面预算，我国的大多数企业也逐渐实行了全面预算管理。然而就其管理的实践和效率来看，全面预算管理在我国的实施并不成熟，仍然存在着一些不足之处亟待解决。本文就主要对企业集团全面预算管理体系的构建进行简单的探讨。关键询:全面预算;企业集团;全面预算管理体系中国分类号F275.2文献标识码A文章编号1001-828X(2011 ) 05-∞733-01 企业集团是以一个或者几个具备丰厚资金和资源优势的大型企业全面预算管理中.最为关键的因素就是领导的重视。只有在思想上形作为核心，通过产品或者技术等元素将多个中小型企业相互联络，从成统一，领导给予充分的重视和支持.才能够使全面预算管理成为现而形成了以该大型企业为母公司的企业集团。在企业集凶中具备多种实。作为集团领导，要充分深入到全面预算管理体系建设的全过程，法人结构，全面预算在企业集团中的运行能否顺利，并且发挥其应有全面提高对全面预算的认识，不断更新财务预算的管理理念，只有在的效益，对企业集团的经济效益产生重大的影响，进而影响企业集团认识上提高认识，才能在实践中自觉的完成预算管理的相关措施和方整体的战略目标能否实现。因此，企业集团中加强全面预算管理体系法。同时，为了使企业预算工作顺利进行，需要企业集团的组织机构的构建有着重大的意义。不断的完善.设置专门的预算管理部门，对全面预算的编制、实施以及控制等方面进行全面的监管，其成员可以由各子公司的经营部门以一、企业集附构建全面预算体系过程巾存在的不足目前，全国预算管理的科学性已经受到大多数企业的认可和重及财务部门的人员共同组成。视，并且在很多企业都不同程度的推行了全面预算管理，然而在推行(2)以科学的信息系统作为技术支持。全面预算管理的成功实施，过程中，还存在着一些误区和不足之处.导致全面预算管理体系的作不仅需要财务信息的支持，更加需要非财务信息系统的技术支撑;不用不能充分的发挥，主要归纳为以下几点:仅要能够及时的将执行信息进行反馈，更要求能够对信息具有一定的(1)全面预算管理没有科学的战略和规划作为指导，使得全面预算前瞻性。显然，如果没有一套规范的和制度化的信息体系作为保障，的目标缺乏长期性。发展战略是处于企业核心地位的思想，没有发展这些功能是无法实现的。科学的信息技术系统需要能够实现对外部信战略作为指导，预算编制的过程中会忽略了其长期的经营目标，而只息的收集与处理，对前瞻信息获取方式的研究.以及对内部信息的犯注重短期的利润及活动，缺乏很好的衔接惯，使得预算日标与企业未规等功能，在该信息系统的建设中，除了配备相关的技术人员之外，来的发展战略之间发生冲突，使全面预算管理本末倒置，阻碍企业核还需要加派高素质的财务人员。心竞争力的提升。(3)加强对全面预算编制和执行情况的考核。对全面预算进行考核向全面预算的管理缺乏严格管理，缺乏有效的预算指标。全面预的主要目的在于促进企业的管理者加强对全面预算的认识。这里的考算管理不严格的主要表现就是压低产出预算指标，或是通过编制有足核主要包括以下两方面的内容:够弹性的预算指标，防止经营不确定导致无法完成预算的风险，或是第一，对预算编制的差错率进行评价。针对月收入现金的预算和通过提高资源括用预算目标，争夺有限的稀缺资源以降低本部门完成费用预算进行考核;这方面容易出现的差错就是预算没有进行编制，预算指标的难度等。松驰的预算会直接降低预算指标的有效性.造成或者是编制的数额与实际数额相差太多.造成预算与实际情况发生较资源的不合理分配，使稀缺资源过多地流向预算松驰的部门，内部信大差距。另一种情况则是预算编制中存在着大量的漏洞，需要使用临息传递失真，业绩虚增，后果是各部门失去信任，误导决策部门，导时预算进行补救。致决策失误。第二.预算执行出现较为严重的差错。主要表现在，不按照预(3)含而预算管理缺乏统筹性指导，其范围狭稽。在实际工作中，算的规定进行工作，预算执行不严格造成实际工作与预算要求差距很全面预算管理的重点往往被局限于财务预算，却忽略了经营预算和投大，主要是在费用开支方面，不能严格控制费用支出，造成了实际支资预算等重要内容。甚至有的企业仅仅将预算作为控制财务费用的一出远远脱离预算指标。种工具，使预算管理失去了其原有的作用，只能进行低效运行，导致结束谓企业的投资方向与主营方向的资源没有得到合理的安排和规划，无法全而预算作为一种系统化的管跚.模式，已经深入到企业经济管理实现预算管理价值的充分体现。中的各个方面，通过系统的财务预算.能够使企业内部的资源得到有(4)金而预算管理中缺乏合理的奖惩制度。有很多企业在业绩评价效格合与优化，尤其是在集团企业