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构建以战略为导向的全面预算管理7869 理财与投资Modern Accounting构建以战略为导向的全面预算管理吴忠东（上海轻工控股〔集团〕公司 200031）【摘要】随着全球经济化时代的到来，企业管理已进入了以战略管理为主题的时代。而传统的全面预算管理越来越不适应形势发展的需要，构建以企业战略为导向的全面预算管理体系势在必行。本文阐述了企业战略与全面预算的关系，并对如何构建战略导向的全面预算体系提出了看法。【关键词】全面预算管理??平衡记分卡??战略管理??作业成本??全面预算管理是企业在未来一定时期内经营、财务意度、员工满意度、创新与学习等非财务指标对其的潜等各方面的总体预算，反映企业未来一定时期全部经营在影响。由于非财务指标的缺失，使全面预算在实践中活动的一系列目标和规划。一般而言，完整的预算应当存在较大的欠缺。包括业务预算、财务预算和资本支出预算三部分，涵盖3.传统成本预算管理的局限性。首先成本预算基础所有部门、所有人员、所有环节。如今全面预算已被很不合理。传统的成本核算是以“业务量是影响成本的唯多企业认同并实施，但是传统的全面预算体系的局限性一因素”为基础的，成本的核算过程较为简单，即以直也日益明显，在绝大多数企业中，预算往往与战略、非接人工小时数或产量为依据来分配间接费用。这在以往财务指标等相脱节，管理层注意力和行动多集中于短期的劳动密集型企业里，产品成本通常不会遭到严重扭曲。经营而不是关注长期战略执行情况。而战略问题关系到但在当今现代化程度较高的企业里，直接人工成本所占企业未来的发展方向，它是现代企业管理的最高层次与比例已大大降低，制造费用所占比例则大幅上升，再以首要任务，在企业的经营过程中起着主导作用。因此，传统的成本核算会使成本信息严重扭曲。一些技术含量全面预算管理体系作为企业管理控制体系的重要组成部简单、生产量大的产品往往成本核算偏高，而技术含量分，应以企业战略为导向进行调整，以适应现代企业经复杂、生产量小的产品成本核算往往偏低，从而导致企营管理和竞争环境的需要。业错误地选择产品经营方向。其次传统成本管理的对象一、全面预算管理实施中的问题不全面。现代企业处在一个竞争及开放的市场环境中，1.预算管理未能与企业战略有机结合。企业战略是因此成本管理不仅要了解整个行业价值链的构成，而且制定预算的基础，科学预算又是实施企业发展战略的有还要了解竞争对手的成本状况，从而确保企业战略目标力保障。在传统预算编制程序上，往往以具体经营目标的实现。而传统的成本管理只注重对内部生产过程的成为起点，常见的有：以企业销售为起点、以成本控制为本管理，而忽略了供应环节、销售环节等其他价值链环起点、以现金流量为起点等。这些企业编制预算时都没节的成本管理，忽略了竞争对手的成本状况。　有以企业战略为起点，与战略相脱节。这往往造成因缺4.业绩评价体系无法起到积极的激励作用。传统的乏企业战略的明确指导而发生短期行为。下级企业的经预算管理由于没有与战略有效地结合起来，忽略了客户营者为了追求短期经营业绩，往往忽视企业的长远利益。满意度、员工满意度、创新与学习等非财务指标对预算例如，为了提高企业当期利润，下级经营者会不惜减少执行力的潜在影响，因此其业绩评价体系很难真正起到企业的研发支出、削减企业营销活动的开展，降低产品积极的激励作用。下级企业在编制预算时，为了能较轻的维修保养标准，从而减少费用支出，以达到企业当期松地完成各项预算指标以便在考核中获得奖励，往往在预算利润最大化的目的。从长远看，这种行为严重损害上报预算时给自己留有一定余地。而由于下级企业具体了企业发展后劲，不利于企业长期发展战略的实施。负责经营，上级企业往往很难全面了解下级企业真实经2.全面预算指标体系不完善。全面预算管理是对企营情况，因此往往很难判断预算中是否隐含预算赢余及业业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，所以其大小。因此制定出的预算目标无法较好地提升员工工其指标必然要涉及各个方面。而传统的全面预算主要通作主动性、积极性、创造性，进而无法确保预算目标的过财务指标来衡量企业的目标和规划，但忽略了客户满最优实现。新会计??2011.3 Modern Accounting理财与投资二、构建战略导向的全面预算管理体系业绩评价既应涵盖又不能局限于子公司预算的完成情况，1.建立以平衡计分卡为依据的全面预算管理体系。除了预算执行结果的定量评价外，还应合理地确定非定所谓“平衡计分卡”，简单地说就是根据企业的战略目标量的评价内容。如下级企业预算制定合理性，以及工作和战略要求而精心设计的指标体系，它既是一种革命性主动性、创造性发挥程度等。“联合基数法理论”能较好的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。它包地解决这个问题。“联合基数法理论”简单的说就是让下括四个方面的内容：财务、顾客、内部业