全方位推进项目管理模式创新.doc

勇于探索 规范管理 全方位推进项目管理模式创新 二十三冶建设集团铝业工程公司原平项目部 （2008年10月25日） 尊敬的各位领导、各位同仁： 大家好！ 集团公司组织召开工程项目管理研讨会，给大家提供了一个相互学习的平台。我很荣幸有机会代表原平项目部就晋北铝业一期100万吨氧化铝项目实施过程中的一些经验与大家一起交流。下面，我从六个方面向会议作简要汇报。 一、严格目标，充分利用高起点努力创造高绩效 在集团公司的正确领导和兄弟单位大力支持下，铝业公司于2004年8月一举中标山西路能晋北铝业100万吨氧化铝工程项目，于2004年10月16日顺利开工。该项目包括铝矿破碎系统、原矿浆磨制系统、预脱硅系统、高压溶出系统、赤泥沉降系统、母液蒸发系统等六大系统，合同造价 5.6亿元，工期450天。 该项目是集团公司当时在建项目中工程量最大的项目之一，具有工期短、任务重、组织难度大和质量标准高的特点。铝业公司抓住机遇，充分利用大业主、大项目所提供的高起点和高平台，积极创新管理模式，健全管理体系，围绕合同目标制定了切实可行的管理规划和具体详实的实施计划。通过项目部全体人员的不懈努力，克服了业主提供图纸不及时、设计变更频繁以及跨越两个冬季施工的两个最大困难，实现了2006年5月20日投产的目标，有效工期一年零三个月，完成产值5.8亿元，未发生重大质量安全事故，压煮溶出系统和预脱硅系统荣获2006年湖南省优质工程和2007年湖南省建设工程芙蓉奖，压煮溶出系统、预脱硅系统和赤泥沉降系统等三个单位工程荣获2007年有色金属工业部优工程。 二、勇于探索，积极实施工程分包完成管理层与劳务层分离 能否在合同工期内完成如此大的工程量，是摆在铝业公司领导层面前最大的课题。经详细分析，深入研究后，铝业公司领导层和项目部领导层达成共识，依靠施工企业传统管理模式很难实现项目目标，果断决定坚持走管理型道路，选择具备相应的施工资质和施工能力的优秀分包商（合作伙伴），对项目实施工程综合分包和工程专业分包。 工程分包合同中，明确了项目部与分包商双方的权利和义务，将项目部管理目标分解和落实到各个责任主体分包商，使得项目部与分包商“目标一致、利益同享、风险共担”。 项目部成立了“五部一室”（工程管理部、安全质量部、物资供应部、经营核算部、财务部和综合管理部），其主要职能是计划（规划）、组织、领导、协调、控制与服务。整个工程组织中，项目部共引进26家分包商，其中：土方施工处1家、土建施工处7家、安装施工处8家、管道施工处4家、防腐保温施工处5家，电气安装施工处1家、其主要职能是具体组织实施现场工程实体和编制相应工程技术资料。 实施工程分包，完成了管理层与劳务层分离，充分发挥了分包商的专业施工能力，调动了分包商通过精细管理进一步降低成本拓展利润空间的积极性，最终为实现项目目标和双方共赢奠定了基础。 三、健全体系，推动项目管理标准化和程序化 “标准化只有起点，没有终点”。按照“实事求是、符合标准、注重实效、便于操作”的原则建立并不断完善了一整套项目管理制度，包括施工管理制度、质量安全管理制度、技术档案管理制度、行政管理制度、财务管理制度、物资采购招投标管理制度等。项目部强调“写所做的，做所写的”，从思想和行动上真正克服“两张皮”现象，将工程分包商管理人员和作业人员均纳入项目部体系范围进行统一管理。 1、进度管理：根据合同工期和业主里程碑节点，制定项目一级网络计划和分包商作业计划，施工员每天对工程项目进展情况（形象进度和工程量）进行数据采集，计划管理员进行统计并输入Project计划软件，可以清晰地掌握关键线路和关键工序的完成情况。同时，按照每周和每月分别进行绩效考核，并对计划的合理性与适宜性进行判断，及时纠偏调整，确保总体工期目标实现。 2、质量管理：将技术管理、施工管理与质量管理有机结合，坚持施工前先编制方案和进行技术交底、施工中严格执行方案、施工完严格实行“三检”，从程序上保证工程质量。对钢材和商品混凝土等关键材料和半成品实行报审报验合格后再使用，对焊接工程、吊装工程、防水工程和压力管道工程等关键过程和特殊过程设立质量控制点，对冬雨季施工的分项工程采取特殊措施，均有效地保证了工程质量，达到了分项工程合格率100%，优良率92%。 3、HSE管理：2004年底，集团公司在质量认证的基础上，准备进行“三位一体”认证，并将本项目作为了内审和外审项目。项目部在按照集团公司Q/E/OHS体系文件运行的同时，积极吸收和采纳了晋北铝业总承包商中国寰球工程公司的HSE理念和行为规范，减少了项目的安全隐患和环境隐患，杜绝了重大事故的发生。 四、运用“四新”，实现提高质量与加快进度双丰收 本氧化铝工程采用拜耳法和烧结法串联施工工艺，生产工艺先进，施工技术要求高，项目部充分利用新材料、新技术、新工艺