怎样制定你的人力资源战略精选.doc

怎样制定人力资源战略 作为公司“战略合作伙伴”的新型人力资源经理人员，你头等重要的工作就是制定公司的人力资源战略，你的老板也当然相信你能根据公司战略与理念制定公司的人力资源战略，但你真的知道该怎幺做吗？你所制定的人力资源战略是否有助于公司战略的实现与“落地”？或者是否真正指导着你的人力资源管理政策与流程？ 本文为你提供一个工具、一种方法，我们来看图1，你所要做的就是： 明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍； 采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定你的人力资源战略； 根据你的人力资源战略，制定你的人力资源管理策略与流程。 战略已定，接下来的就是战略的实施、战略的评估与控制问题了。当然在本文的最后，你可以看到一个来自惠普公司的案例。 （一）明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍 你很清楚，人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略要求有不同的人力资源战略。同样，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。如图2。 道理都很简单，但是到底该怎幺做？如何才能从公司战略导出你的人力资源战略？人力资源战略到底应该有哪些内容？ 我们知道，核心能力（Core Competency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的公司战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁----------通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。如图3。 （二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力资源战略 在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。这四者就界定了你的人力资源战略。 1，明确员工的价值定位 员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。如图4。 2，选择你的三个选择性战略要素 第一个选择性战略要素：人才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。 第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。如表2。 第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。 表1，人才获取方式之外部招聘与内部培养比较 人才获取方式 外部招聘 内部培养 特点 ?广泛地从外部招聘，甚至是高级经理 ?希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验 ?在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失 ?招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外 ?员工个人帮助发展公司的专有技能 ?在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力 优点 ·引入新血液、新理念 ?建立卓越业绩的新标准 ?能迅速增加数量或改变技能 ?以发展和晋升的机会激励和保留人才 ?保持公司的业绩、质量和文化的水平 ?内部培养的成本往往较从外部招聘有经验的人才低 缺点和局限性 ?具丰富经验的人才数量可能有限 ·新加入的员工对于公司文化可能较难融合 ?快速转变较困难 ?招聘和吸收有经验的人才的能力下降 ?预期终身雇用制可能导致职业道德下降 适用情况 ·市场上有现成的所需技能人才 ?竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速提升等) ?高效、流动性高的劳动力市场 ?组织的凝聚力和协调不十分重要 ?只有员工拥有独特的技能和知识优势 ?竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能 ?劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差 ?需要团体凝聚力和协调 表2，权责承担方式之团队与个人比较 权责承担方式 以个人为重点 以团队为重点 特点 ?“明星”文化 ?个人单独完成工作并作出决定 ?只评估个人业绩，并加以奖励 ?团队文化 ?团队共同完成工作并作出决策 ?评估团体业绩，并加以奖励 优点 ?充分发挥个人的权责、才干和动力 ?充分发挥团队的力量