周计划日结果理解.ppt

一个问题：您是否是一个轻松的管理者？ 你如何来管理你的工作？ 你如何来管理你下属的工作？ 你是否想成为一个优秀的管理者？ 你是否想成为一个轻松的管理者？ 先有目标， 后有计划！ 1.? 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标（要有时限，即从某时间到某时间;要能量化；要通过努力可以实现）是什么？2.? 我的职责和权限是什么？3.? 我的各项工作流程是否已明确规定？4.? 我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？5.? 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6.? 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？ “仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。” ——杰克 · 韦尔奇 怎么用结果管理自己的工作？ 设定目标的SMART原则 S Specific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？ 制造业各部门的KPI（关键绩效考核指标） QCDPMS 1、Q(品质活动) A：是否按《标准作业书》(岗位职责）的标准要求作业； B：部门运作流程和工序流程是否顺畅，如何预防了不良（不畅）发生； C：有无进行改善工序流程，提高工序能力的培训和措施； D：是否将以往的经验、教训，反馈到了新的活动里； E:IQC进料检验总批次、合格批次、判退批次、特采批次、不合格率、纠正预防措施报告份数、回复份数、改善份数； F:IPQC首检份数、合格份数、直通率（下线一次合格率）、纠正预防措施报告份数、回复份数、改善份数、批量不合格事故次数； G:QA成品抽检合格率、返工次数、客户返退数量、百分比、客户投诉次数、客户满意度、纠正预防措施报告份数、改善份数，各环节品质水准的提升度 H:品牌效应 2、C(降低成本)： A：是否在标准工时、标准人员配置内，完成工作进度（效率）； B：是否有减少材料、设备的库存量； C：是否对关键路径进行过分析，减少了工时； E：是否进行了标准化作业； F：成本下降百分比： G：原材料的损耗控制（百分比）； H: 供应商降价幅度； I：替代原材料 J：销售策略 3、D(确保进度、交货期)： A：是否编定了《进度计划追踪表》，做好各部门个人的事务进度管理； B：是否适当调节进度，平衡工时，保持弹性； C：设计方案、图纸、原材料是否按进度要求 准时到位； D：运作流程是否得到控制与改善  4、S(确保人身安全) A：是否强制进行安全宣贯； B：是否定期检查各种安全防护措施的有效性； C：发生事故时，是否第一时间内组织拯救，并向上司报告； D：设备、照明、温湿、噪音、操作等是否符合规范要求； E:周期内有无违反安全管理规定的人及重大事件。 5、M(提高士气) A：是否制定了鲜明的奖惩制度，是否有合理化建议； B：领导是否以身作则，率先示范，发挥示范效应； C：是否有关心下属身心健康，维系良好人际关系的措施； D：是否有鼓励下属自修求进，相互学习，并适时奖励的措施； E：是否不遗余力推进5S活动； F:有无对部门员工三级教育、专业技能等培训； G：员工离职率！ 周计划日结果是4R最底线也是最有效的工具 “从人对人的管理”到“事对事的管理” 制度管理的特征之一就是和人没有关系，换谁来做制度管理都一样。 4R逻辑的背后其实就是一句话：我不相信！ 你不要给我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果（报表、记录）。 ISO精神： 怎么规范就怎么写 怎么写就怎么做 怎么做就怎么记 证明给你看！（用记录证明） 周计划有什么用？ 设想一下，一个成天忙碌，救火，处理事情的中层干部，和一个把部门事情安排的井井有条，而且还有时间为考虑老板没想到的事，以及利于公司长期发展的事，老板会更欣赏谁呢？谁会有更大的上升空间呢？周计划正是这样的一种工具，帮你从繁忙的事情中解脱出来。 没有报表无法对过去进行追溯、分析，也无法证明你的业绩，但切忌不要只为报表而做报表，为做报表而忘却更重要的工作！因为那样的报表缺乏内涵、空洞、无法考量、模糊，无助于你提升业绩、工作能力、更重要的是浪费了你上司的时间，而你也在上司面前暴露无疑----无能！ 周计划还有什么用？改变习惯 人的行为和决策控制是潜意识在起作用 执行力习惯的打造从周计划日结果开始的 周计划 周计划是一张承诺表，信守承诺，以及对客户价值和结果的矢志不渝的追求 个人周计划模版 周计划五原则 周计划五原则 客户导向（