海底捞运营案分析.ppt

海底捞 小心分析 大胆揣测 六个模块 企业背景 2 / 发展历程 3 / 企业理念 4 / 总结的价值观以及核心文化 成立于1994年3月20日； 二十余年来，公司在大陆的38个城市有141家直营餐厅； 中国台湾有1家直营餐厅； 新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。 1994年，四川省简阳市海底捞火锅城正式开业； 1999年，西安首家店营业； 2003年，公司推出《优秀奖励计划》给优秀员工配股； 2006年，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司正式成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始; 2010年，?Hi捞送成立，开始了“火锅外卖”业务； 2012年，全国WOC?VPN设备上线推广，实现了门店和物流全业务的集成，为管理分析提供平台； 2013年，美国洛杉矶店试营业，昭示着海底捞开向全世界的步伐又迈进了一步. 企业理念 双手改变命运 授权 企业价值观及核心文化 “家”文化 独门密招 2 / 员工待遇 3 / 管理机制 4 / 绩效考核 其他 “嫁妆”制度 鼓励创新 任职超过一年的店长离职给予8万块钱的补贴，即使是被同行挖走的也给。小区域经理走人给20万，大区域经理走人送一家火锅店。 他山之石 看清当下 2 / 员工知识水平成为发展桎梏 3 / 互联网线上影响 4 / 核心价值面临危机 以人为本的理念是海底捞的特色，把每一个员工都当成家人看待，这是海底捞获得巨大成功的重要原因。但随着企业不断地扩张，目前这家公司已拥有上百家门店的近2万名员工，前期简单的管理如何适配当前的形势，是其急需解决的一个难题。 分析 一家新店的成立，取决于人力资源是否跟得上。而且，只要是某个店长拓展的新店，这个店长就负责管理这个店，然后相关的管理人员也都是他的徒弟组成。 这种模式的优势有，1.提高店长的拓展积极性；2.保证管理品质。 当海底捞刚出生时，这样的一种生产关系要适应生产力的发展；然而随着企业发展，师傅带徒弟的模式已经远远跟不上海底捞的发展速度。规模急剧膨胀，人员发展何去何从。 同时海底捞的考核指标，客户满意度，员工敬业度，干部培养。靠领导巡店来看员工敬业度，靠看员工是否留下客户手机号码或者客户下次来是否找你点单来衡量客户满意度等等。说简单点，人治。 人治是海底捞年轻时的优势，一如师徒制，但是当海底捞变得越来越庞大的时候，它就成了劣势。其解决不了公平问题。面对高速发展的企业，人治当然很重要，但是它显得无力，以至于管理者都会质疑自己，而去寻求流程制度一类的东西。 海底捞要求除了财务和工程的人，都必须从服务员干起。事实上，海底捞当家的，都是服务员出身。从老板往下，没有高学历。员工、主管普遍学历不高，这是硬伤。 分析 采取的应对措施： 1、大学生招聘; 2、在内部工作人员晋升过程中加入考试手段与企业文化冲突： 大学生觉得服务员起点太低，不想和他们在同平台竞争。所以，海底捞在进行大学校招之后，曾经出现过大批量学生兵辞职的事； 老员工觉得这些大学生吃不了苦，但是学历高未来的发展好，而自己又应付不了学业考试。这样的应对措施与企业“双手改变命运”文化格格不入，陷入悖论。 根据自身经验或许可以在企业刚起步时掌握全局，但一旦企业做大了，抛开绩效考核和制度流程不谈，供应链管理、物流、上市、融资等一系列的事情，非服务员能应付的来。巡店、服务、采购甚至投资选店这种事也许不在话下，但是上述那些有技术含量的业务需要踏踏实实的硬实力。 互联网的影响力日趋加大，传统行业的商业模式都在面临变革，海底捞也不例外。 分析 受淘宝等电商的影响，零售行业的实体店在逐渐减少，但随之而来的是餐饮店却越开越多。新开的商业广场都至少划出一整层楼作为餐饮休闲区，消费者在餐饮消费上可选择的余地越来越大。另外随着外卖行业的飞速发展，足不出户就能享受到各种美食已成为很多年轻人的选择，这对海底捞等传统餐饮店来说也是一种挑战。如何跟上时代发展的脚步，在激烈的竞争中保持不败之地，同样是海底捞要面对的。 海底捞的管理创新很简单，因为员工受教育不多，只要把他们当人对待就行了，当做家人。然而面临今天庞大的产业，显然“家”文化对企业的引导、控制已经是精疲力竭。 总结 一切传奇背后的实质是：“人治”代替“契约” 眼下问题日益严重的原因是：步伐太快，灵魂跟不上节奏 在这样的“人治”模式中开始大肆扩张，战线拉长，后方供给跟不上，包括人才储备、管理模式。