地产质量控制之提供操作及利润能力.doc

提高操作水平，提高利润率水平 重庆奥林匹克花园置业有限公司--运营部 运营部是公司战略的执行部门，通过组织、协调、监督、服务、实践共享，推动公司整体性提高行动效率和操作水平，实现公司资源共享，提高利润率水平。在重庆奥林匹克花园3号地一期工程操作过程中，运营部在制定项目进度计划、成本控制、合同管理方面发挥了重要作用。 目前运营部的工作主要围绕计划统筹、合同管理和成本控制这三大职能展开的。其中成本控制是运营部的核心工作职能。 计划统筹 运营部在实施计划统筹职能时，通过组织各部门讨论和制定进度计划，持续与各部门沟通项目目标和节点，并投入大量精力和时间用于讨论节点的细节，细化项目节点，明确部门间关键搭接点，讨论所有可能性方案，创新操作流程，整体推进工作，有效保证项目节点，使项目获取和操作更符合我们的商业模式。 运营部发挥计划统筹职能，确保项目操作中各时间节点的落实，并且持续关注项目的关键时间节点及各项考核指标，明确部门职责，了解自身优势，靠体系来推动工作，发挥整体性来提高操作水平。 整体、阶段的目标明确使所有人对目标的关注和聚焦行动能够达成高度统一，行动更高效使所有环节的操作步骤更有序，资源的配置更有效。明确整体的工作重点和阶段性重点工作能够最大程度挖掘员工潜力、提高操作水平。 合同管理： 合同管理工作，包括审核合同条款及合同价款、建立合同及付款台帐、实现合同与成本对接，适时掌握成本发生情况，向成本责任部门提出超成本预警。 在审核合同条款及合同价款方面，我们运营部正在逐步规范合同文本，在合同条款中明确价格、结算方式、拨款方式以及违约责任等各项内容，尽量降低公司的风险，在付款方式上通过延迟付款，以保障公司利益；加大合同管理力度，合同签订严格按照合同管理办法和合同签订审批流程执行，签字流程实行逐级审批制，各项审批以主办人及部门经理作为第一责任人，对各项审批的真实性、合理性负责，必要时须出具说明。 相关部门（运营部、财务部、综合管理部和主办部门）均建立合同台帐，并定期核对（每周核对一次），款项支付严格按照规定执行；将成本台帐与合同台帐紧密结合，定期跟踪成本的动态变化，加强对客观因素影响成本变化的判断能力，和成本责任部门进行成本变化反馈与沟通，及时提出超成本预警，根据成本动态变化采取相应的控制措施，提高利润率水平。 成本控制： 成本控制是运营部的主要工作职能，在项目操作的全过程中，运营部通过成本测算、制定成本计划、监控成本计划的执行等措施控制成本，提高利润率水平。 因项目快速操作，设计时间紧迫，图纸优化可能不完全到位，在这种情况下，我们仍然严格的推行限额设计，利用价值工程理论分析项目各个组成部分的功能与成本的匹配程度，同研展深度沟通，适时调整设计功能（根据国外的调查数据表明，方案阶段对投资的影响程度为100%---95%，初步设计对投资的影响程度为75%---95%，而发包后的阶段对投资的影响程度仅为5%左右），“方案决定成本”，我们首先基于对多个类似工程的成本分析，确定我们的建安成本限额，给设计院明确限额要求，并成立审图工作组，高度重视对图纸产品的审核；①优化结构形式、重控制结构配筋率；②在保证楼盘品质的前提下，选择高性价比的材料、设备；③由于项目快速操作，图纸设计时间较紧，可能存在工程变更及返工，直接影响成本。但是我们在极短的时间内，依然注重提高图纸的质量并加强图纸的审核，尽量减少变更和现场返工，并且将不可预见的费用降为零。 在招标管理工作中，我们日常注重对合格分包商的评价、积累和选择，通过各种渠道分析、了解合格分供单位的综合实力，保证招标工作在同一层次上进行，从而保证招标工作的公正性、公平性、可比性和合理性；各部门每月20日向运营部提交下月招标计划，并详细注明工期、质量要求以及需要各职能部门配合的工作内容（包括需开展的相关考察工作、需研发部提供的设计图纸及技术要求等）；运营部逐渐规范招标文件格式，指定分门别类的招标文件标准模板，并按照招标计划做好编标、发标、开标和评标的组织工作，尽量缩短招标周期；规范招标成果的审批流程，保证招标工作。我们确定一期工程总包的单位，仅花了一周的时间。最初我们在发招标文件的时候，就有很多总包单位就我们的工期要求、结算方式及付款条件都提出了质疑，认为我们的要求太苛刻，甚至有的单位都不回标，在这种情况之下，全公司聚焦总包单位的选择，公司人员非常踊跃的介绍了十几家有实力的施工单位，而且陆鹏、余剑钊也都积极的帮忙寻找总包队伍，我们在一周的时间里几乎和每个总包单位谈了至少三个回合，最终在符合成本要求的大前提下，如期的完成了总包队伍的挑选。 我们运营部一直在加强运营和销售的沟通，积极参与销售推盘计划与价格体系的制定，通过各项成本指标的控制，及时了解销售的相关情况，保证和提高实现利润率水平。 运营部工作