人才梯队建设管理办法(试行).doc

人才梯队建设管理办法（试行） 1目的与适用范围 为了进一步完善公司人才梯队建设，留住优秀人才，稳定、发展和储备企业员工队伍，打造企业核心竞争力，特制定本办法。 本办法适用于公司全体员工。 2术语与定义 人才梯队：指在生产经营过程中涌现出来的，在技术、管理、业务和岗位技能上有一定专长的，认同宗申文化，忠于职守，爱岗敬业，得到“员工、部门和公司”三认同的员工队伍。 3引用文件 Q/ZSM0501.12/G 员工考核评价办法 Q/ZSM0501.13/G 中干考核评价办法 Q/ZSM0501.09/G 培训程序 Q/ZSM0304.01/G 员工奖惩程序 4职责 4.1人力资源部门负责人才梯队建设的归口管理。 4.1.1负责制定人才梯队建设标准； 4.1.2负责人才梯队数据库的建立与维护； 4.1.3负责组织实施人才梯队人员业务能力提升培训； 4.1.4负责组织实施对人才梯队人员储备期间的考核评价工作。 4.2各部门负责人才梯队人员的推荐、管理及业务能力的考察评价工作。 5管理要求 5.1人才梯队人员推荐原则 5.1.1“公平、公正、公开”原则 5.1.2“分级推荐”原则 5.1.3“以考核评议结果为基础”原则。 5.1.4“优先推荐”原则 5.2人才梯队人员分类 5.2.1中层以上管理梯队人员 5.3.2技术、业务骨干梯队人员 5.3.3关重岗位（工位）梯队人员 5.3人才梯队人员应具备的条件 5.3.1基本条件 5.3.1.1大专以上文化，特别优秀的可放宽到技校/中专； 5.3.1.2入司1年以上； 5.3.1.3认同宗申文化； 5.3.1.4思想品德好、身体好、心态好。 5.3.2综合素质 5.3.2.1中层以上管理梯队人员 A具有较强的沟通、协调及组织能力； B具有丰富的管理经验及管理技能； C有较强的环境适应及应变能力，能积极应对各种突发事件，并妥善处理后续问题； D能尊重、关心下属，亲和力强，在自己的管理团队内具有较强的凝聚力等。 5.3.2.2技术、业务骨干梯队人员 A具有较丰富的技术、业务技能知识； B具有一定的管理知识，能承受较大工作压力； C可塑性较强，具有较强创造力及创新意识； D具有较强学习能力，能较快地吸收国际国内先进的技术及思想理念等。 5.3.2.3关重岗位（工位）梯队人员 A具有较丰富的岗位理论知识及岗位操作技能； B具有较强的工作积极性、主动性和责任感； C服从上级的工作安排，并能按上级要求保质保量的完成任务； D具备一定的创新意识及创造能力。 5.4人才梯队人员的推荐 5.4.1优先推荐 5.4.1.1在技术、管理、业务和关重岗位（工位）上，曾获得公司年度优秀或先进员工称号的人员。 5.4.1.2曾获得公司员工提案特别奖励的人员。 5.4.1.3公司年度考评排名在前5%的员工。 5.4.1.4符合上述三条其中之一且在自己工作管辖范围内无重大责任事故发生的人员。 5.4.2分级推荐 原则上由人力资源部每半年组织开展一次，各层级根据人才梯队人员分类原则，按照人力资源部门下达的指标进行推荐。 A总经理推荐公司高层管理后备人员； B公司高层领导推荐后备中层管理人员； C公司中层领导推荐后备主管层管理、技术人员； D技术、管理、业务和关重岗位（工位）上的人员或各级领导推荐后备本岗位人员。 5.4.3推荐出的后备人员，由部门填写《人才梯队数据登录表》，经部门及分管领导审核后报人力资源部。 5.4.4人力资源部对部门上报的《人才梯队数据登录表》进行分类汇总，并报总经理审批。通过审批的人员，由人力资源部录人才梯队数据库，并在网上予以发布，接受员工监督。 5.5人才梯队人员的考核评价 5.5.1部门必须随时关注后备人员的发展，若发现某些后备人员能力不实，或有所下降，部门必须随时上报人力资源部。 5.5.2人力资源部将对其进行调查面谈，找出其能力下降的真正原因，若是因为个人素质原因而导致能力下降的，人力资源部将名单上报总经理批准后取消其后备人员资格。 5.5.3人力资源部原则上每半年组织开展1次对人才梯队数据库的后备人员进行业绩能力评价，评价方法可参照员工或中干考评办法进行，对业绩能力有所下降或未达到后备人员推荐条件的，将据实呈报总经理批准取消其后备人员资格。 5.6人才梯队人员的使用 5.6.1人才梯队人员作为公司发展的后备力量，将作为公司重点培养对象进行培养，并视为公司级人力资源，由公司统一协调、安排和调配。 5.6.2公司将不定期组织后备人员进行业务能力的提升培训，包括内训及外训，具体的培训内容将根据不同岗位需求再行确定。 5.6.3各部门须对本部门的后备人员委以重任，并适当进行岗位轮换，不断提升其实践能力。 5.6.4凡涉及关重岗位（工位）（如：管理、技术、财务、销售、售后、检验、测试、返修、计量、加工中心