工程管理方案2014331.docx

厦门强力巨彩光电工程管理制度主控：行政部编号：QL7008-2013批准：实施日期：2014-04-01替换文件：无1 目的：工程项目管理是以高效率实现项目目标为目的，以项目合同履约为主要内容所进行的全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调的管理制度。2 适用范围：2.1本办法适用于厦门公司项目组3 职责与权限：3.1工程组管理职能：3.1.1配合公司进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析；3.1.2负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，创造“七通一平”，保证工程按时开工；3.1.3负责工程施工总承包单位、施工分包单位、监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟；3.1.4负责公司开发所有工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；3.1.5严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程实行质量监督和技术管理；审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作；3.1.6组织工程竣工验收及物业移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。3.2 项目组职能：3.2.1认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系；3.2.2参与项目方案制定，负责本项目的进度、质量、安全的管理；3.2.3负责在建工程项目的质量巡查和抽查工作；3.2.4负责组织施工项目图纸会审，同工程管理部沟通变更洽商事宜。办理项目工程各专业施工图、设计变更、洽商等工程文件的审批备案，并跟踪检查落实情况；3.2.5监督监理公司工作情况，落实监理合同，审查监理细则、监理规划，抽查实施情况；3.2.6审查施工组织设计和施工作业方案，参加工程监理例会，协调解决工程例会提出需协调解决的各种问题；3.2.7按工程施工合同拨款，审核施工单位、监理公司的工程进度，编制资金计划；3.2.8组织工程分部、分项验收、隐蔽验收、项目竣工验收；3.2.9检验材料品牌、品质，会同监理人员，核查进场材料是否符合设计合同要求；3.2.10负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施，并跟踪实施；3.2.11负责电梯、人防、消防、通风、外线及配套工程、园林绿化的管理以及上述单位与总包方之间的关系协调工作；3.2.12负责所管辖工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作，并在竣工后向建设局档案管移交；3.2.13办理工程交接手续，配合物业公司做好工程的维修管理；3.2.14做好工程日志，及时上报工程月报工作；3.2.15完成领导交给的其他工作。4 定义：工程管理部是公司所有开发工程项目唯一的组织、管理、协调机构，是实现投资目标的重要环节，负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任，工程管理部需要良好的组织协调，旨在从工程前期准备、招投标、合同签订、工程管理、物业交付等工作，保证所有开发项目按公司目标正常运作。5工程管理部工作计划管理规定：工程管理部工作计划包括进度、质量、安全、投资控制等。工程管理部经理根据公司的总体情况和总经理的要求制定工程管理部的年度总计划、季度工作计划、月度工作计划。5.1项目施工进度控制计划管理5.1.1工程管理部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照进度计划指引完成总施工进度控制计划的编制。将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。5.1.2施工进度控制计划编制完成后，工程管理部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工总经理批准后发工程管理部执行。5.1.3施工进度控制计划的调整，除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若需要进行调整，也应作好相关的评审工作，并且经总经理审批后才能执行，同时各分计划要作相应的调整。5.1.4施工进度控制计划执行情况的检查，监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。5.2样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划、甲供材料进场计划的管理。5.2.1项目总施工进度控制计划审定后，工程管理部负责人根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送各相关部门等，以便各职