常林集团任职资格管理方案050921.doc

常林集团任职资格管理制度 （草案） 2005年9月 目 录 1. 总则 1 1.1 任职资格管理的目的 1 1.2 任职资格管理的原则 1 1.3 适用范围 1 2. 管理体制 2 2.1 任职资格管理的组织结构 2 2.2 职责 2 2.2.1 常林集团人力资源委员会职责 2 2.2.2 各职种任职资格评价小组职责 2 2.2.3 人力资源处职责 3 2.2.4 管理类的任职资格管理体制 3 3 职类职种职层职级划分 4 3.1 相关概念 4 3.2 职类职种划分的目的 4 3.3 职类职种划分的原则 4 3.4 职类职种划分的步骤 4 3.5 职类职种划分的权责 4 3.6 职类与职种的划分 5 3.7 职层的划分 5 3.8 职级的划分 5 3.9 职位的划分 6 3.10 岗位与职位的关系 6 3.11 职种的调整 6 4. 任职资格标准开发与维护 6 4.1 任职资格标准定义 6 4.2 任职资格标准的结构 6 4.3 任职资格标准开发的原则 7 4.4 任职资格标准开发的步骤 7 4.5 任职资格标准开发的权责 7 4.6 任职资格标准的修订 8 5. 任职资格评价 8 5.1 任职资格评价定义 8 5.2 任职资格评价的周期及范围 8 5.3 任职资格评价的步骤 8 5.4 知识技能认证 9 5.5 行为达标认证 9 5.6 经验审查 10 5.7 任职资格评价会 10 5.8 任职资格评价小组成员的任职资格评价 10 5.9 任职资格评价结果评审与公布 11 5.9.1 各职种不同级别任职资格等级人数比例 11 5.9.2 任职资格评价结果评审的步骤 11 5.9.3 任职资格评价结果公布 11 6. 任职资格调整 11 6.1 员工所属职种的变更 11 6.1.1 变更的原则 11 6.1.2 变更的条件与程序 12 6.1.3 变更后任职资格的调整 12 6.2 任职资格等级的调整 12 6.2.1 任职资格等级调整的周期与条件 12 6.2.2 任职资格等级调整评价 13 6.2.3 任职资格破格升级 13 6.2.4 任职资格等级晋升资格取消 13 6.3 任职资格评价结果的应用 14 6.3.1 职位调整 14 6.3.2 薪酬调整 14 6.3.3 辞退 14 7. 任职资格套入 14 7.1 任职资格套入定义 14 7.2 职类、职种套入的原则和步骤 15 7.2.1 职类、职种套入的原则包括： 15 7.2.2 职类职种套入的步骤为： 15 7.3 任职资格等级的套入 15 7.3.1 申请 15 7.3.2 经验资格审查； 15 7.3.3 所在职种的专业知识考试； 15 7.3.4 所在职种的专业技能评价； 16 7.3.5 所属部门的常规绩效考核。 16 7.3.6 批准 16 7.4 新员工任职资格套入 16 7.4.1 新员工招聘录用条件的确定及实施 16 7.4.2 职种确定 17 7.4.3 新员工任职资格定级 17 8. 申诉 17 9. 附则 17 附件1 18 附件2 18 附件3 20 附件4 21 山东常林机械集团股份有限公司 任职资格管理制度 1. 总则 1.1 任职资格管理的目的 常林集团通过建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，有以下主要目的： 进一步优化公司的职位管理系统，达到“人职匹配，人尽其责”的管理目的。 为员工设立明确的职业发展目标，引导员工不断自我学习和自我发展，逐步形成常林集团各业务领域的职业梯队。 将公司的发展与员工的发展紧密联系起来，形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。 为了确保任职资格管理体系在常林集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。 1.2 任职资格管理的原则 系统设计原则：既系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系，又深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。 简洁操作原则：充分考虑公司管理实际，尽量利用公司已有的管理手段和工具，力求任职资格管理操作简洁、方便、有效，最大限度地降低运行成本。 持续改进原则：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。 1.3 适用范围 本制度适用于除公司董事会、监事会以外的所有常林集团员工（但包括董事会、监事会在集团兼职人员）。 2. 管理体制 2.1 任职资格管理的组织结构 常林集团建立人力资源委员会、各事业本部任职资格评价委员会和各职种任职资格评价小组，在公司人力资源处的职能支持下，实施任职资格管理。