技术部管理方案及职责.docx

技术部管理制度及职责1、负责提供产品的整套图纸。要求图纸准确、清晰，真正起到保证指导生产的目的。 2、负责编制生产计划及材料需求计划，报总经理批准后，再将生产计划转报生产部门。生产计划单应包括炉体规格、加工部件、客户名称及发货日期等内容；材料计划应包括材料名称、规格（型号）、数量等内容，对特殊规格的材料需计算准确需用量，以免造成浪费。 3、负责指导、解决生产过程中出现的技术难题。在生产过程中当生产人员对图纸或加工要求提出疑问或异议等技术性问题时，负责解答并做出终决。 4、负责为生产部及仓库提供发货明细表。 5、当客户对产品或部件的规格、尺寸及要求发生变更时，要立即通知生产部停止变更部分的生产，并尽快拿出更改后的图纸交付生产部，重新安排生产。 6、组织人员定期对样板进行校对，发现变形的要及时淘汰，并更换新的标准样板。每次校对后需进行登记，注明校对日期、校对人员、样板名称，误差值及使用期限等内容。7、所有图纸应妥善保存，计算机内的应及时备份、存档。未经允许不准将图纸转借他人或私自带出公司。展示个人魅力：公平、公正的工作作风，精湛的业务技能，较强的沟通和执行能力2、做好本部门员工培训，经常与他们进行各种方式的沟通，让他们的思维围绕你的目标转动3、对基层管理人员制定业绩考核目标，用数据去评定他们的工作业绩4、重点抓副职和关键岗位下属，抓住他们，就等于抓住下面一大群员工5、经常深入一线（生产部门最重要）了解最基层传递的各种信息讲的太笼统了，你们公司的管理到何种层次了，不是什么管理制度都适合你们的。给个大概的你们看看吧。技术部绩效考核管理制度第一条绩效考核目的帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效。第二条适用范围本制度适用于技术部全体员工，但以下人员不包括在内：1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工；2、试用期员工、实习人员第三条绩效考核原则1、公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。2、客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。3、开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。4、差别原则：考评结果分优、甲、乙、丙、丁五个等级，并按正态分布强制区分。5、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。第四条绩效考核定义绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效管理，它是一个动态的管理过程，是建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系之上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值达成一致。同时为新酬、培训与发展等人事工作提供依据。第五条绩效管理的构成绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节：1、绩效计划，是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）做什么、为什么做、什么时候做、需要做多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识，它是绩效评价的基本依据。2、持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。3、数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。4、绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。5、绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。第六条绩效管理的分类绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：1、企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。2、部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。3、员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。第七条绩效计划形成绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下：1、一线员工的绩效计划：