技术部绩效考核管理方案.doc

技术部绩效考核管理制度 第一条 绩效考核目的 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效。 第二条 适用范围 本制度适用于技术部全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足 20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 第三条 绩效考核原则 1、公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。 2、客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。 3、开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。 4、差别原则：考评结果分优、甲、乙、丙、丁五个等级，并按正态分布强制区分。 5、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。 第四条 绩效考核定义 绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效管理，它是一个动态的管理过程，是建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系之上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值达成一致。同时为新酬、培训与发展等人事工作提供依据。 第五条 绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节： 1、绩效计划，是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）做什么、为什么做、什么时候做、需要做多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识，它是绩效评价的基本依据。 2、持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。 3、数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 4、绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。 5、绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。 第六条 绩效管理的分类 绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下： 1、企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。 2、部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。 3、员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。 第七条 绩效计划形成 绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。 第八条 绩效计划备案 各部门的绩效计划形成后，请报人事部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人事部备案。 第九条 绩效辅导面谈 绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下： 1、了解员工的工作进展情况； 2、了解员工所遇到的困难； 3、帮助员工清除工作的困难； 4、供必要的领导支持和帮助。 第十条 绩效辅导沟通 绩效沟通的目的就是保证在任何时候每个员工都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。一般有 以下四个步骤： 1、观察和了解员工的绩效和行为，让员工知道自己绩效的好坏并给予一定的反馈。 2、寻找绩效出现的问题并找到原因。 3、帮助员工找到问题可能出现的原因，并进行指导分析。 4、和员工一起找出改善绩效的方法，着眼于长远的员工绩效。 第十一条 绩效考核项目 1、员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说