研发业务管理之研发项目管理培训教材188.pptx

研发项目管理;分组;;项目管理发展;项目概念;项目的特征;项目与运作;项目管理;PMI定义的项目管理九大知识领域 ;约束三角形;项目管理五大过程;项目管理过程是重叠的;研发项目管理面临的挑战和问题;研讨要求： 列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项） 时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟;产品开发项目管理方面通常存在的问题;成功的产品开发需要系统的研发管理体系;同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围;缺乏产品规划和决策的代价;产品与技术规划的主要内容;良好的规划需要大量的市场信息支持;;产品与技术项目优先级评估;产品和技术项目的优先等级评估;;给每个要素确立标准，然后使用“高－中－低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高－中－低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。 市场吸引力各要素含义及示例如下：;竞争地位 要素名称;;财务评估法;根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：;示例：中长期产品开发路标规划年度产品开发计划;产品线、产品、技术平台与技术的关系;示例：某电声产品与技术平台关系图;;产品与技术规划相关的组织结构设置;C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队;产品经理;举例：H公司的主要规划角色;举例：3M公司的业务计划小组;;产品开发流程与项目管理相辅相成的关系;集成的跨部门产品开发流程;产品开发主流程的阶段划分;;产品开发主流程的阶段划分;产品开发前期阶段的目的;产品开发项目目标的确定;演练：制定项目目标;明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性（Measurable） 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性（Achievable） 在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？ 可跟踪??（Time-Bound） 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？;背景介绍 项目需求 交付件 里程碑时间 确定资源（主要是人力资源） ……;七个概念只有一个成功 50%的新产品上市后失败 66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望;新产品开发失败的原因分析;高创新程度的产品开发对流程的要求;IPD任务书开发流程的内容;;不同创新程度的产品开发主流程有所不同;产品开发前期阶段流程划分的不同做法;产品开发项目启动;研讨：;产品需求对项目范围影响较大;获取原始客户需求的有效方式;准确的理解和描述客户需求;市场需求优先等级划分;产品需求转化为设计需求;示例：某厨具产品需求;产品需求的评估和选择;通过选择、评估形成确定的产品需求;产品开发中期阶段的目的;示例：不同企业的产品开发中期阶段划分;;;产品开发过程中的物料采购;研发工程师;示例：不同企业的产品开发后期阶段划分;;;目标;新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中;项目结束的标志是什么？;研发项目收尾;产品开发流程裁剪;;演练：;;全流程的、覆盖所有阶段的项目计划 包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合 进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起;;项目计划书的主要内容： 质量目标及过程质量控制计划 客户试用计划 测试与生产设备计划 研发物料采购计划 人力资源计划 文档归档计划 知识产权计划 安规认证计划 ……;Activity Sequence 活动排序;WBS的分解方法;;WBS的分解标准;;完成—开始 Finish-to-Start (FS) 开始—开始 Start-to-Start (SS) 完成—完成 Finish-to-Finish (FF) 开始—完成 Start-to-Finish (SF) 某活动结束前另一活动必须开始。;活动;;类比/比较 专家估计法 三点估计法 推测;步骤; 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。 1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间 3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6 ;类比/比较是工期估计的首要方法 专家估计法是第2通用方法 留有一定的余