三管理环境.pptVIP

第一节 管理及其效果 两种观点： 管理万能论。管理者对组织的成败负有直接责任 --管理理论占支配地位的观点。好的管理者能… 管理象征论。管理者对组织成果的影响十分有限 --组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 李·艾柯卡的启示 　 从一个一文不名的推销员到世界顶级企业福特汽车公司总经理，莫名其妙被老板炒了鱿鱼。这时的艾柯卡几近疯狂，但他没有垮掉。在行将退休的年龄受命于危难之际，取得了人生第二次创业的成功。艾柯卡的事迹，在跌宕起伏之间给后人以深刻的警示。成功秘诀： 我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。 特殊利益集团的主要形式： “以公谋公”型。特点是部门利益最大化、法定化、国家化、国际化 ； “以公谋私”型。特点是权力家族化、权力圈子化； “官商勾结”型。一道独特的“风景线”； 特殊利益集团的防范对策： 切实转变政府职能，努力实现决策科学化、民主化，使制定出的公共政策与 公众利益保持高度一致。 善于学习----学习型组织 彼得?圣吉（Peter M?Senge）吸收东西方管理文化的精髓，在1990年出版代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》。 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性化的、能持续发展的组织。 这种组织具有持续学习的能力，止于至善。 特征： 学习型组织的主要特征： 组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性个体组成； 善于不断学习。强调终身、全过程、全员、团体学习； “地方为主”的扁平化组织结构； 自主管理； 员工家庭与事业的平衡； 领导者的新角色。设计师、仆人和教师。 知行合一 不能过份强调短期利益忽视了基本的价值观。前有安然的假账事件，后有三鹿的毒奶粉案件。 而原巨人集团的史玉柱在其破产后，仍然不忘债务，在取得债权人的谅解后，励精图志，用了不到3年时间，成功地清偿了债务，重新构建出自我事业高峰，这是伟大的知行合一精神的中国典范。 通用电气的韦尔奇，松下的幸之助，他们对于自己的言行是何等的谨慎，自己能做到的就讲，不能做到的就讷于言。 （三）组织文化的作用 1. 组织文化的积极作用 导向作用。软约束。把组织成员的价值行为取向引导到组织的既定目标上； 规范作用。产生强大、持久的软约束作用； 凝聚作用。形成巨大的同心力和凝聚力； 激励作用。良好的文化氛围，使成员对组织产生荣誉感和自豪感，激发出其巨大的工作热情； 辐射作用。在组织内并不断通过各种渠道向社会扩散和辐射。 【案例1】阿里巴巴的企业文化 （1）使命 让天下没有难做的生意！ （2）阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系 客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 拥抱变化：突破自我，迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向上 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 【案例2】迪斯尼公司的组织文化 员工必须经过层层遴选，一旦被聘用就要经历正规化程度高、集体性的入门训练。同时，要了解公司历史和经营哲学和服务标准。 为加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。 正是这种“先进的”合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，使之生生不息。 （四）塑造组织文化的途径 研究树立阶段。关键是选择价值标准，既体现组织的宗旨、管理战略和发展方向，又与本组织成员的基本素质相匹配 ； 培育强化阶段。培训教育，强化成员认同 ； 分析评价阶段。精心归纳，精炼定格； 确立巩固阶段。建立制度，领导率先垂范； 跟踪反馈阶段。当组织的内外条件发生变化时，及时更新、丰富和发展组织文化的内容及形式。 3.企业形象。企业文化的个性化表现。 该企业： 是倾向守成，还是追求创新？ 是领导独裁，还是职工民主？ 是以廉价商品占市场，还是以优质商品赢人心…… 这些均会在社会上留下独特形象。 好的企业形象应具备：鲜明的企业个性；重视对社会的责任；关心和尊重职工；重视内部民主管理。 jinfengwang@ THANK YOU