重新定义“CFO”——访TCL集团CFO黄旭斌.pdf

系统财务培训提供商 导言：也许有些人就是为 “挑战”而生，日复一日的平淡生活会让他们感觉缺少活力。他们的创意和 勇气不仅让企业焕发出更强的生命力，也让财资管理职场更加生动和精彩! 作为一个有着30余年历史，6万多名员工的特大型企业，TCL却如他们的口号 “创意感动生活”一样， 有着如小型企业般的活力和创造力，就连一向给人以沉稳谨慎印象的财务部门也显得活跃超前，这样的风 格当然与他们的领导者有关。 作为TCL 的财务总监，黄旭斌有着如创业者一般的冲劲儿。在来TCL之前，黄旭斌曾在建行广东分行 任信贷处处长，但他对于这个许多人羡慕的职位并不满意，因为他不喜欢那个一切都按部就班且 “可以预 见的未来”。当时TCL集团 “创建世界级中国企业”的宏伟愿景深深吸引了他，他身上的 “不安分”因子 与TCL 的创新精神一拍即合，就这样黄旭斌来到了TCL。没有初来乍道的不适应，他很快融入到了对他而言 风格完全迥异的制造型企业。TCL 曾将自己诠释为“Today China Lion”，而黄旭斌则用财务管理者的智慧 让这头雄狮不仅跑得快，更跑得稳。 在他看来，面对不断变化的行业格局、不断创新的云商业时代、不断完善的监管机制，财务应该有更 新的定位， CFO这个名词应该被重新定义: “C”是Control风险管控，财务首先是一个保健医生，有责任保护公司不受任何损害，要将风险控制 在可控范围;合法、合规、健康地经营，面对外部机构，财务总监必须是一个外交家，有效沟通，化解矛盾; 当危机发生时，财务应是消防员，勇敢地冲在第一线。“F”是Fortune价值创造，财务要成为老业务重组 或新项目投资的财务顾问，做好企业的加(投资)减(重组)法战略，要成为金融专家和税务专家，为企业创 造价值、提供增值服务。“O”是Operation运营支持，财务应是银行家，包括负责债务融资的商业银行家 和负责权益融资的投资银行家，财务应是分析师，可以为业务领导写出有深度的分析报告，更是价值工程 师，围绕创造价值开展所有的工作，做好 “开源节流，增收节支”八个字。而他所有的财务战略思考和工 作布局都仅仅围绕着这个被他重新定义的概念进行，即财务团队必须着重打造的三种核心能力：营运支持 能力、价值创造能力和风险管控能力。 中国上海市共和路268号企业广场28楼 邮箱：service@ 系统财务培训提供商 “价值型”财务总监 黄旭斌认为财务在企业中不应该定位自己是辅助服务性角色，为业务部门提供及时有效的信息分析和 有力的运营支持是财务部门的重要职能，更要成为业务部门的决策助手和帮手，以战略财务的眼光为企业 出谋划策。 为了将经营结果信息以最快的速度反映给业务团队，帮助业务团队迅速地作出调整，黄旭斌上任伊始 即推动集团及各企业开展了 “报表提速工程”，经过这几年的努力，TCL集团以及各个企业的报表日期从原 来每月18号提前到了8号，部分企业甚至提前到了5号，现在集团年报都在2月份发布。其次，他要求财 务人员要做一个会讲故事的人，要把枯燥的财务数据用业务语言用故事语言讲出来，要知道业务部门和集 团的高层想了解什么，怎么讲他们才听得懂，同时还要找准时机，这就需要财务人员有很强的服务意识和 换位思考的能力，他自己则通过与集团内部各部门同事进行沟通、参加投资者见面会以及接待投资者调研 等不同形式了解不同的利益相关者所关注的内容，从而更有针对性地传递信息，也提高了信息的使用效率。 黄旭斌将财务信息与需求比喻成是 “毛”与 “皮”的关系， “皮之不复，毛之焉存”，只有以顾客需求为 出发点去经营好财务信息，才能让信息产生最大的价值。除了信息的传递速度要及时有效，确保资金充足 也是企业顺利开展业务的重要前提。黄旭斌将之视为整个集团的生命线，必须确保它稳如泰山、固若金汤。 所以TCL对于资金的管理有一个原则就是，对健康的业务，绝不让它缺钱;对不健康的业务，说不清楚绝不 给钱。 在黄旭斌看来，优秀的财务部门早已不应是一个 “只出不进”的成本管控部门。除了为企业的