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期望理论对企业员工的激励 020408309 王熙琪 摘要：随着全球化的逐步推进，企业要在竞争中取胜，就必须最大限度地激发企业员工的内在潜能。从弗鲁姆的期望理论出发，研究现代组织管理中员工的激励问题，探讨期望理论在组织管理的具体运用，运用“期望理论”的原理，设立合理的激励目标，采取有效措施提高目标期望值．达到充分调动员工的积极性和创造性。 关键词：期望理论；效价；期望值；报酬 现今世界最大的竞争是人才的竞争，作为组织中的管理者在吸引人才同时要特别重视如何留住人才，发挥出人才的作用。因此对员工进行有效的激励变得尤为重要。那么究竟该如何提高员工的工作积极性，使管理行为变得更加有效？期望理论给了我们有益的启示。 一．期望理论的深度分析 行为科学家在研究工作绩效的提高时曾提出这样一个关系式：工作绩效=能力×积极性，即工作绩效的高低取决于工作能力积极性两个因素的乘积。要取得良好的工作绩效，除了工作能力这一条件外，更重要的是如何运用激励手段调动人的积极性，使其能力充分发挥出来。所谓激励就是通过外在的诱因和推动力，调动人的积极性，激发动机，鼓励行为，使行为个体产生内在的自动力过程。几乎在所有的激励理论中都把需要看作是激发动机的原始驱动力，围绕人的需要去寻找激励内容和方法。但在实际中有些符合个人需要的激励内容并不十分奏效，产生激励力不强，原因何在？美国心理学家费鲁姆经过反复研究，于1964年在《工作和激励》中提出著名的“期望理论”。费鲁姆认为，推动人们去追求和实现目标从而满足需要的力量来自于目标效价和期望两个方面，激发力量=目标效价×期望值。其中激发力量是指人的动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度，是个人为达到目标的努力程度。目标效价是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果的偏好程度。要有效地调动人的积极性，必须有一个能调动积极性的目标，如果某一目标能满足人们的某种需要，就会产生一种期望心理，形成一种内在的驱动力，支配人的行为。期望值是采取某种行动后实现目标的概率，即满足需要的实际可能性的大小。尽管目标效价很高。但如果感到不可能实现或可能性很小，则也不会有很高的积极性。激发力黄的大小是目标效价和期望值两个因素相互作用的结果，目标价值越大，实现的概率越大，则激发的力量就越大，反之亦然。如果其中一个变量为零，激发力量也就会消失。要激发人的积极性，提高工作绩效，必须从提高目标效价和期望值两个方面入手，同时兼顾才能取得预期的效果。如何使激发力量达到最大值，弗鲁姆还提出了期望模式：个人努力—一个人绩效—一组织奖励—一个人需要分析期望模式中的四个因素，需要处理好以下三个方面的关系：一是个人努力和绩效的关系。二者的相关程度取决于个人对目标的期望值，而期望值又由目标的高低和个人的主客观条件决定。二是绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期目标后，能够得到适当的合理奖励，目标如果没有有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。三是奖励和个人需要关系。奖励要适合不同人的需要，要考虑效价的大小。奖励的形式要多样化，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，从而有效的提高工作效率。从上述分析还可以看出，目标效价和期望值这两个因素都与“目标”这一问题有关，目标效价是指目标的重要性。而期望值则是指实现目标的可能性。因此，如何提高目标效价和期望值，关键的问题是设置既能满足需要又切合实际的目标，使目标对被激励者来说既是十分重要的又是可以达到的，这样才能使积极性的发挥处于最佳状态。 二、期望理论的应用 作为组织中的管理者要使得期望理论正确有效地运用以提高管理绩效，必须做好以下几个方面的工作： 1．设置目标，增加目标吸引力 管理者不仅要为员工设置目标，也要考虑到目标是否是员工所偏爱的，只有员工愿意实现目标才对员工有吸引力，效价才是高的。 (1)设置科学、合理的激励目标。员工激励的最终目的是为了实现组织的共同目标，充分发挥目标的激励作用，是员工激励的重要问题。而只有科学、合理的激励目标才能真正成为实现组织目标的诱因。科学的激励目标不是越高越好，而是应符合组织与员工的实际，使其具有一定的挑战性和可行性，目标要有一定的难度、有创意，才能引起员工的工作兴趣，产生一种强烈吸引力。 (2)充分了解员工的内心需要。激励的中心问题是在条件允许的情况下满足员工的各种合理需要。因此，激励员工的前提是了解他们的内心需要，只有这样，才能找准激励方向与激励因素。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人、在不同的阶段的需求是不同的，有些人可能需要金钱等物质奖励以满足基本的生活需要，有些人可能需要满足其持续成长和发展的需要，因此，管理者应根据员工不同的内心需要，选择有效的激励形式。例如，除物质奖励外，还需要制定诸如提供培训机会、晋升机会等，以满足员工不同层次的需要。 (3)调整员工