第02讲利用信息技术获取竞争优势幻灯片.ppt

Talbott的价值链 案例 加州的 Talbott公司是美国最早的领带制造商。在Nordstrom百货商场每销售两条领带，其中就有一条是Talbott的。 然而，所谓的“欲望驱动型”经济，品种、花样不断翻新的顾客需求，使得Talbott每年要为Nordstrom建立4条领带生产线，每条生产线具有300种花样。即便这样，要保持领带花样不落伍对Talbott来说已变得越来越困难。 思考 价值链如何帮助Talbott规划更好的方法以满足顾客的要求呢？ 价值链分析 价值链分析：增值过程 VALUE-ADDED PROCESSES 价值链分析：减值过程 VALUE-REDUCING PROCESSES 增值过程和减值过程：Talbott领带生产 增值过程 高质量的生产活动 高品质原材料的采购活动 IT:缩减设计和生产新领带的时间 减值过程 销售：销售脱销产品 IT：及时的产品生产、库存 扩展价值链：价值网 一个公司的价值链被链接到它的供应商，经销商，和客户的价值链 一个价值网络是一些独立公司的集合，使用信息技术来协同他们的价值链，协同生产产品 价值网是灵活的，适应供求变化和需求 协同能力 协同能力 一些单元的输出，可以作为其它单元的输入 两个公司可以共享市场和专家 降低成本、增加利润 在协同环境中利用信息技术的目的是：将分散的业务单元集成起来，以便它们能整体运作 增强核心竞争力 核心竞争力: 一个公司成为世界级领导者的因素 依赖于： 知识的多年积累 一流的研发机构 遵循学术或掌握外部新知识的关键人物 任何鼓励跨部门共享知识的信息系统都能增强企业的竞争力 提升企业现有的能力 帮助员工了解外部新知识 让企业在市场上充分利用现有的能力 如：保洁公司利用内联网帮助员工在处理同类问题时分享意见和经验 基于网络的战略Network-Based Strategies 基于网络的战略 网络经济学Network economics 增加参与者的边际成本接近零，而边际收益要大得多 如：参与的人越多，每个人获益越大 虚拟企业Virtual company 通过网络来连接员工、资产和想法，使它能够与其他企业结成聪明来创造并分销产品和服务，而不受传统的组织边界或地理位置的限制。 颠覆性技术 颠覆性技术： 行业和企业的颠覆性技术，使现有的产品、服务和商业模式已经过时，例如： 个人电脑 万维网 互联网音乐服务 第一推动者与快速追随者 颠覆性技术的先行者可能看不到的潜力，使紧随其后者获得收益（快速跟随者） 互联网和全球化 互联网之前： 全球竞争的唯一选择在于能够负担起国外的工厂、仓库、配送中心 互联网 大大降低了全球化运营成本 全球化的好处 规模经济和资源成本的降低 提高利用率，固定资本成本，降低每单位生产成本 加快产品上市时间 供应链管理 DELL模式 传统：购买、持有、销售 DELL：销售、采购、运输 系统 I2供应链管理 每2小时为它的供应商发送一次订单 SCM： 跟踪企业内部流程和企业间的存货及信息 系统：内部和公司间自动跟踪库存和信息 JIT准时制 正好在客户需要的时候生产出或发送产品和服务 多式联运 SCM的战略和竞争机会 履行 确保恰当数量的用于生产的零部件和用于销售的产品在恰当的时间到达 物流 在保证案例性和可靠性的前提下，尽可能降低运输成本 生产 高质量的零部件在需要时，可及时获得 收入和利润 确保不会因为缺货而带来损失 成本和价格 使购买零部件的成本和购买产品的价格保持在可接受的水平 生产与运作管理的发展历史 一、压力 进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力 二、挑战 缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短 降低库存水平——产品品种数飞速膨胀 缩短交货期——对交货期的要求越来越高 提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高 现代企业面临新的压力和挑战 企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： “大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。 供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业 。 有关数据显示，使企业总成本下降10