台湾工厂内部企业管理培训资料之 TWI培訓丰田汽车实战.doc

豐田汽車公司的TWI培訓 豐田汽車公司人才開發部 加藤功 前言 日本引進TWI培訓已有40餘年歷史。在講求原則、追求真理的教育訓練中，多年來TWI培訓被認真地實施這，成為企業不可分割的一部分，如果沒有相當的理由，他是不可能被採納的。 非常感謝能有機會在去我公司引進TWI培訓40周年之際，向大家報告有關培訓現場管理者的傳統專案TWI，它即使在整個豐田汽車公司的教育史中也是具有特殊意義的。 借此機會，想談一下我公司為何40年持之以恆將TWI培訓作為現場管理者訓練的主要內容加以實施，它在崗位培訓中所起的作用及今後的發展。報告分四個部分： 一：關於TWI的引進 二：TWI宗旨的活用 三：對海外機構TWI培訓的支援 四：TWI在監督者教育體系中的位置及今後的課題 關於TWI的引進 在此特別值得一提的是，以1950年的勞資爭端為契機，工會方面提出有關對現場管理者進行培訓的要求。當時，沒有充分的理論基礎使現場管理者們懷著自信去完成作為管理層的工作，人們還是仰仗陳舊的封建師徒制式的領導體系。 正是在上述情況中，產生了重建企業基礎，沿著企業的既定目標，對現場管理人員進行培訓的呼聲，以此作為通過組織統一思想的一種方法。 工會有關培訓管理人員提案的主旨是：“在製造中，生產現場時一切工作的基點，而現場管理人員掌握著作為公司生命線的現場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產任務的關鍵。”而且，希望對他們進行包括技術培訓、一般基礎培訓、領導及組織能力的基本訓練等綜合能力的培養。 工會有關培訓需求的呼籲，摒棄裏以往的封建思想方法，創立現代勞務管理體制的基礎，培訓現場管理人員，而成為引進TWI的先聲。 不時有人說，引進了TWI，只是三分鐘熱乎勁兒，沒有堅持下去。但我公司並不是由教育者一方發起引進的，而是由於勞資雙方對於培訓的需求不斷高漲，因而勢在必行。正因如此，TWI培訓活動引進實施後得以順利開展並得到鞏固。對製造部門的管理人員紀念性系統的科學的教育方面，如何編制適合我公司的培訓計畫？如何搞好企業內部的培訓？針對上述問題我們進行了討論。結果，決定引進針對管理人員的TWI培訓。 引進TWI培訓的根據如下： 1：TWI的內容在當時是最成熟的，且受到勞動省的支持而風行全國。 2：從國內培訓情況看，率先實施TWI培訓的公司已取得相當的實效和成功。 表1 引進3J與講師培訓實況 引進年份 項目 培訓人數 備註 1951年12月 工作的指導方法 290 豐田版JI 1952年6月 改善的方法 366 豐田版JM 1953年3月 用人的方法 265 豐田版JR 　 　 合計 921 　 注：目前我公司所用教材為公司內部用3J修訂本 3：TWI最注重實際，能夠迅速收到實效，效果顯著，無失敗之虞。 對於管理人員的培訓來說，如果初期效果不明顯，就會對後來的實施產生負面影響，因而需量化分析其效果。當然，即使在我公司，為提高現場管理人員本身的認識，消除封建意識，創立科學的勞動管理體制，毫無疑問也必須不急不躁腳踏實地地去做工作。 TWI宗旨的活用 自1951年我公司引進TWI40年間，他作為現場管理人員培訓的基礎，一直被一絲不苟地靈活認真地實施著，受到管理人員的認可。這是非常值得驕傲的事情，這是因為TWI精神作為我公司的現場管理人員培訓得到深刻理解。 下面具體說明TWI精神在我公司的培訓和現場活動中的運用。 1：現場是一切工作的立足點 20世紀40年代後半期，日本的汽車製造業與歐美相比，存在著相當大的差距，如同成人與兒童。為縮小一點差距，都要付出艱辛，而如果不想出日本自己的製造方法，就永遠也趕不上。我公司的前輩看到這一點，同時開始思考對策。 當時的生產方式和現在比起來顯得相當幼稚。將福特方式引進組裝廠，原封不動地照搬流水線。但是在機械廠，每台機器由不同的操作者專門負責，其他操作者無從下手。恰在這時，TWI杯引進，一些有識之士開始有關轉變操作者專門負責制的研究。 TWI“工作指導方法”中有關作業分解的想法以及為此應達到的作業標準化、制定訓練計畫表等等，在現場操作人員中引起極大共鳴。於是，經常在現場進行有關實驗，逐漸樹立起密切聯繫實際的思想，發生問題立即改變思路，另闢蹊徑，就地嘗試用其他方法解決。 眾所周知，豐田生產方式的基本思路是從生產實際出發。不可忽視，它是與TWI“工作指導方法”的基本精神—邊幹邊學—重理論更重實踐相結合的。 在後來豐田生產方式的研究開發的歷史中，經常可以看到TWI精神的影響。其中值得一提的是，現在仍在作為傳統沿襲—如遇到異常和不明了的情況，這一做法備受重視，這正是基於現場時一切工作的出發點的思想。換句話說，現場的實際情況比空談理論更重要。 2：現場的培訓依靠前輩 TWI的出發點在於防患未然。作為恪守“顧客至上”原則的我公司，在處理有關品質、安全、成本