全面解析万科集团客户关系管理与实践实战研.docx

《全景解析万科集团客户关系管理与实践》实战研讨会 【引言】万科客户服务工作发展历程 历史篇 重大投诉年年有 从01年到05年，每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。 2001 深圳金色家园事件 2002 天津五大投诉 2003 北京城花遗留问题 2004 武汉四季花城垃圾场问题 2005 大连工程质量群诉 2006 ？ 希望这不是每家一线公司都要经历的一个过程 历史篇 群诉的力量 √有群诉的地方，很难找到满意的客户 √例如：天津花园新城02年，因投诉两个月为售一房 历史篇 里程碑事件 ⑧  2005年学习帕尔迪 ⑦ 2004年打造第五专业 ⑥ 2002年客户微笑年 ⑤ 2000年投诉论坛开通 ④ 1998年创立万客会 ③ 1997年客户年 ② 1996年成立业主委员会 ① 引入索尼服务理念 万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科 的成长历程，每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需 求，去零距离体验用户的感受后而采取的行动措施 历史篇 客户工作发展的三个阶段 基于以下主要原因设立了客户服务中心 中国建筑行业的整体实体质量较低 客户的威权意识不断提高，客户投诉量日益增加 随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使 命，更名为客户关系中心 投诉处理的负责部门 解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理 推动忠诚度管理，倡导客户导向文化 缺陷反馈、汗青计划 满意调查、忠诚度管理 历史篇 万科组织架构及分工 √ 集团客户关系中心其他职能部门一样，从业务上对一线公 司客户工作进行管理和指导 √ 制定集团客户工作战略，发展方向和制度流程 集团客户 关系中心 一线公司 物业 项目 经营 规划 发展 销售 设计 部 部 部 项目经理 部1 工程 成本 管理 管理 部 部 项目经理 部2 客户 管理 关系 中心 历史篇 万科组织架构及分工 √ 公司的组织架构：战略总部、制度区域、执行一线 【框架】万科客户战略框架 战略篇 房地产企业成功路径图 股票增值 实际利润增长 为有效推动 硬数据 可持续发展 管理干预区 必须管好 软数据  从此进入 发现优势  忠诚客户 因才适用  敬业员工 优秀经理 战略篇 关注客户关系工作的原因 一组来自权威研究机构的数据 □争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍。 □一个企业只要比以往多留住5％的老客户，则利润可增加25％以上。 □向一个新客户推销产品的成功率15％，而对一个老客户而言差不 多能达到50％。 战略篇 关注客户关系工作的原因 对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一 股东价值最大化 收入增长 增加现有客户的收入 提高客户忠诚度 增加客户生命周期 增加高价值客户  将资源分配给高价值 客户 提高客户细分度 进行产品和渠道 的重新组合 现有客户资产管理  收入增长 提高客户接触成本 有效性 提高营销成本有效性 提高销售成本有效性 提高服务成本有效性 战略篇 关注客户关系工作的原因 一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略 从 ?没有细分的客户群 ?对所有客户采用类似 方法 ?根据公司的时间表进 行反应性沟通 ?凭直觉大规模推广一 些主要方案  明确目标 量身定制 及时性 实践检验 到 ?高价值或潜力较大的细 分群客户 ?根据对客户的深刻理 解，区分对待不同细分群 ?积极进行预期性的沟通 ?在关键决策点进行沟通 ?以不断进行的方式，根 据对照组的情况对多个想 法进行尝试和衡量 战略篇 关注客户关系工作的原因 一种新的营销理念和能力的建立 战略 共同价值 结构 技能 人员 系统 风格  由 ?缺乏完整的客户观点 ?服务为客户 ?以产品为中心 ?缺乏客户研究和管理技能 ?市场营销人员缺乏核心技能 ?静态的支持工具 ?成功的衡量标志 －市场份额 －阶段性的营销活动  ?明确公司整体客户战略 ?为不同客户提供不同服务 ?以客户为中心 ?科学的客户研究和管理 ?高质量分析师 ?强大的市场攻势管理人员 ?广泛和灵活的营销支持工具 ?成功的衡量标志 －高价值客户的份额 －持续、有针对性的营销活动 战略篇 客户战略实施框架图 客户关系活动 聚焦目标客户 顾客体验 满意度检测 忠诚度研究 动机研究  风险预防 提高产品和服务 质量  客户资源管理 客户投诉处理 客户关怀  测评管理绩效 战略测评 关键绩效测评 个人绩效测评  渠道管理 客户导向的流程管理  人员和组织 信息整合 企业文化、客户导向文化和价值观 提纲： 【文化】 客户导向文化和价值观 【流程】 客户导