组织机构改革调研课题.doc

深化组织机构管理体制改革 推进集约化经营管理进程 2005年10月28日，中国工商银行股份有限公司的成立，标志着工行股份制改革取得了重大的阶段性成果。新疆分行以股份公司的成立为契机，认真研究分析自身实际情况，以建设现代商业银行的具体要求为指南，按照总行“效益、质量、管理、发展、创新”和“效率、结构、竞争力”的方针，牢固树立“管理出效益，管理就是生产力”的观念，正确处理改革、发展与稳定的关系，从组织机构改革入手，积极推进管理体制和经营机制的变革，不断完善公司治理结构，努力实现扁平化管理和集约化经营的发展目标。 一、组织机构管理体制改革情况综述 （一）近几年的改革实践 1、精简管理层级，增加管理幅度。1999年以来，我行按照集约化经营的要求，本着“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标，以风险控制为主线”的原则,对分支机构实施收缩与发展并举的结构性调整，在对二级分行营业部实施扁平化管理，整合规模小、风险高的低效、无效营业机构的同时，将部分发展前景良好的基层网点升格为二级支行。如图一所示：截止2005年底，整合撤销营业机构389个，全行机构总量压缩了45.8％，将25家分理处升格为二级支行，基本实现了二级分行对城区营业网点的直通式管理，机构规模与布局调整初显成效。 图一 1999-2005年机构人员情况表 单位：个、人 2、对各级行内设机构进行有效整合。在压缩管理层级、增加管理幅度的同时，加大各级行内设机构整合力度。二级分行本着以客户为中心强化市场营销和风险控制的原则，合并缩减非业务部门，增强业务部门功能。同时，二级分行在上收支行信贷、资金、财务等多项管理职能，强化支行营销和服务两大职能的基础上，有效整合支行内设机构，将支行内设机构基本控制在两部一室范围内。通过内设机构的调整，不仅提高了效率，也为各项业务按照现代商业银行要求进行整合运作提供了有力的保障。 3、推进业务流程再造，提高专业化水平。根据扁平化改革和集约化经营的要求，一是实施一体化的核算体系，整合会计、出纳、个人金融业务、银行卡、外汇业务等核算职能，上收检查辅导和事后监督职能；二是在二级分行设立了业务处理中心、监督中心和现金营运中心，对二级分行辖内业务实行集中处理和集中监督；三是通过细分目标市场，加大分行、二级分行本部直接营销客户的力度，构建了以客户为中心，分行、二级分行和支行联动营销的多层次营销体系；四是强化经营和控制，通过采用以下一系列举措突出二级分行的辖内财务管理中心、信贷经营中心和业务营销中心的地位：改革财务管理体制，上收支行财务管理权，实行集中报帐制和统一审批制；改革资金管理体制，变分行调控为直控，提高资金使用效率；改革信贷管理体制，实现分层次的全行信贷资产集中管理和集约化经营；五是分行通过成立四个内控中心，并实施二级分行集中向支行委派总会计、向营业网点委派营业经理制度，使内控体制逐步向垂直化过渡，健全和完善内控监督机制. （二）当前存在的不足 1、人员规模、结构不尽合理。截至2005年底，从业人员总数为8304人。虽然近几年我行人员规模持续压缩，但与同业相比，我行人员规模居于榜首但人均效益排名靠后；如图二所示：人员结构虽有一定程度的改善，但员工队伍还存在年龄相对较大、学历相对较低的问题，总体来看人员结构需进一步优化，人员综合业务素质需进一步提高。 2、部分机构低效运营影响全行经营效益。分行目前由规模数量型的粗放式增长模式向质量效益型的集约型增长模式转变过程中，由于同业竞争较为激烈并受周边经济环境变化的影响，仍存在部分经营低效机构、网点，这在一定程度上制约着全行的经营发展，影响着全行的经营效益和综合竞争实力的进一步提升。 图二 2005年底分行人员结构图 单位：% 3、二级分行内设机构职能定位较为模糊。二级分行按照集约化经营的要求上收营业部和支行管理职能后管理幅度进一步扩大，在结合自身实际积极整合内设机构的过程中，由于没有一个统一的模式，致使各二级分行内设机构的数量和名称均不规范，整合后的内设机构职能定位尚不够清晰明确，在一定程度上影响了二级分行整体的管理职能的发挥和管理效率的提升。 4、部分部门之间分工不够明确。分行、二级分行部分部门之间分工不够明确，加之未能以整体目标利益和全局出发，较为强调部门利益，由此降低了整体的工作效率。同时，由于目前存在条条不能集中，块块不成整体，信息资源不能实现完全共享，造成相关工作处理一定程度的延误，削弱了全行的执行力。 5、部门横向沟通协调不足。由于各级行各部门在日常工作中信息共享观念不强，并且缺乏必要的沟通和交流，因此造成一些部门对全行相关部门业务、信息、数据的了解和掌握不够及时和全面，给某些工作的开展和完成增加了一定的难度，不仅降低了部分部门的工作质量，而且在一定程度上影响了全行的工作效率。 6、市场反应较为