三星研究院对格兰仕成本战略的分析价格屠夫砍刀变钝.pdfVIP

No. 第2008-01号 2008.01.22 SERIChina Review “价格屠夫”砍刀变钝 摘要 I. 格兰仕样本的意义 II. 格兰仕成本领先战略三大要素 III. 成本领先可复制性受到挑战 IV. 结论与启示 作者： 刘巳洋 研究员 张沈伟 研究员 龚敏 研究员 审阅： 朴胜虎 研究委员 联系方式：siyang.liu@ 1 SERIChina Review 摘要 家里有微波炉的，几乎都知道“格兰仕”这个品牌。 在进入微波炉行业之初，格兰仕通过低价格和“知识营销”打破了中国消费者购买微 波炉的两大障碍，迅速在国内市场取得了领先地位。面对蜂拥而至的竞争者，格兰仕一面 充分利用规模优势，不断降低价格；另一方面又积极开拓海外市场，既扩大销售，又以低 成本提高产能，从而形成了一个降低成本——降价——扩大销量这一成本领先的战略循环。 因其娴熟的降价技巧，格兰仕也获得了“价格屠夫”的外号。 但是，成本领先战略不是长生不老药。 随着消费者对价格敏感度的降低，以及竞争者从弱小的国内企业转变为资本实力雄厚 的大企业，格兰仕进一步扩大规模、赢得成本优势已经很困难。在空调行业，作为后进入 者的格兰仕在规模上一开始就有很大差距，同时也不存在大量的产能可以整合，这直接决 定了格兰仕微波炉领域的成本领先战略无法直接复制到空调业务。 格兰仕的案例，可以说新兴市场成长企业的一个典型缩影。其中的经验教训，对于其 它本土企业和进入新兴市场的跨国公司有着重要启示。 2 SERIChina Review 一、格兰仕样本的意义 □ 成本领先战略是本土企业成长的重要策略 – 20 世纪 90 年代，凭借良好的基础设施和低廉的劳动力成本，中国逐渐发展成为“世 界工厂” – 在外资涌入中国利用低成本优势的过程中，一批中国企业也利用这一优势成长起来， 成为具有国际竞争力的企业 在波士顿咨询公司（BCG ）2006 年评选出的新兴市场 100 家具有全球竞争力的企业 排名中，有 44 家企业来自中国 □ 格兰仕就是这样一家通过成本领先战略成长起来的新兴市场企业 – 1993 年，格兰仕从一家生产羽绒制品的乡镇企业转型进入电器制造业，生产微波炉 1993 年，格兰仕引进了当时世界上最先进的微波炉生产线，当年产量仅 1 万台 – 到 1995 年，短短两年时间，格兰仕已经成为中国微波炉市场份额最大的企业 价格优势和广泛的微波炉营销活动是格兰仕在国内市场领先的主要原因 – 1998 年，通过大规模的海外扩张，格兰仕成为世界微波炉市场产量冠军 格兰仕先后整合了 80 多家海外企业的生产线，与 200 多家跨国公司建立了生产合 作关系 – 实施成本领先战略、连续不断地价格战是格兰仕取得成功的主要原因 从 1993 年到 2002 年，格兰仕先后实施了 8 次大降价，平均降幅都达 20% □ 本文将以格兰仕为例，研究格兰仕如何利用成本领先战略成为全球领先的微波炉企业， 并探讨这一策略的可持续性和可复制性 – 1993 年到 2002 年，格