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精益生产必然诞生 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。 用常规的方法不能生存。 精益生产必然诞生 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。工会会为员工争取更多的利益。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。 寻求生存的有效途径。 企业的运营目的 利润是如何产生的 获得利润的两大手法： 精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价—成本=利润（市场经济时） 售价—利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法 精益思想告诉我们 如何增加经营利润 扩大生产规模 (高投资、高风险) 提高价格 （破坏市场，降低竞争力） 降低成本 （无需投资、回报丰厚） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍 精益思想告诉我们 成本可以无限下降（改善无止境） 成本取决于制造的方法 精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本 （精益生产方式的特征） 消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费。 浪费的源头 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 动作的浪费。。。。 制造过剩的浪费 人员过多的浪费 产生库存的根源 实现精益生产的核心问题—缩短制造周期 长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对定货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法——连续流的生产 实现精益生产的十大招数 第一招：U型布局的八大原则 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛 第二招：选用适合U型布局的设备 三不原则：不落地生根、不寄人篱下、不离群索居。 容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快。 买裸体设备：只具基本功能、门当户对、不用巨舰大炮。 设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车”、出入口同位置。 第三招：实施一人多序—标准作业 确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手持 由“水蜘蛛”做非标准作业（搬运工作标准化） 少人化 离人化 移动式作业 多能工培养 动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧” 标准作业 作业组合汇总在一起的结果 叫标准作业 标准作业 1、作业方面 ①以人的动作为中心 ②反复作业 2、设备方面 ①设备故障少 ②线上作业的偏差小 3、品质方面 ①加工品质的问题少 ②精度偏差小 标准作业的条件 工作 重视性 人的动作 设备及生产线 最少的问题 品质 均匀 1节拍时间 节拍时间=制造一个产品所需要的时间 每月产量 每日工作时间 日产量= —————— 节拍时间= —————— 每月工作日数 每日产量 确保设备运转—TPM 不为设备生产 实施TPM—日常保全、定期保全、突发保全、预防保全 日常保全：清扫、润滑、点检 迈向零故障： 作好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 劣化复原 改善设计上的弱点 提升操作者的保全能力。 确保生产顺利的品质保证 追求零不良：100%检查 品质三不政策：不制造不良 不流出不良 不接受不良 不良杜绝法：一个流生产 标准作业 全数检查 自己检查 防错装置 质量是制造出来的（1） 检验工在生产线外对工件检查是 浪费 质量是制造出来的（2） 全部产品不管以什么形式都必须 全数检查 质量是制造出来的（3） 只向后序送良品 作业是将不良品当场挑出 质量是制造出来的（4） 后工序发现不良立即