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企业成长之路 雷家骕 （清华大学经管学院 教授、博士生导师） 企业成长 企业是什么？ 管理学：企业是一类组织。 经济学：企业是一个创造利润的机器。 法学：企业是一组契约关系。 商学：企业是一种商业模式。 社会学：企业是人的集合。 。。。。。 类比：人是什么？ 需要从多个角度去认识企业！ 一、企业成长的内涵 特征：过程性（更重要的是过程，而非结果）、阶段性、层次递进性、复杂性（由其多面性所决定） 企业成长 企业“核心能力”：一个企业有别于他企业的能力部分 企业“核心能力”的特点 正面特点 差异性，不可模仿性，带有企业文化特质（再造海尔的争论） 企业之竞争，本质上是企业核心能力的竞争，强劲的核心能力是企业竞争优势的源泉。 负面特点 核心刚性：抑制企业适应新的环境变化 内在要求 要求企业培育“动态核心能力” 企业的动态核心能力 环境感知和辨识能力 适应环境变化的战略调整和整合能力 技术创新能力、市场营销能力 组织的整体行动能力 企业成长是一种过程。 是企业内在素质提升、业绩改善、价值增加的过程。 是逐步在同行中形成竞争优势的过程。 既然是一个过程，就有“途径”的问题，即怎样的“途径”更为有效的问题。 “道”选对了，“路”走对了，企业才会有理想的成长。 “道路－途径”的选择与企业的目标、现有的基础、掌握的资源、可用的工具、竞争的环境有很大关系！ 二、企业成长的途径 途径之一：紧跟大客户 ■why：客户才是市场，客户才是上帝 ■两类大客户： 单一大客户（益华升） 聚毛成捆的大客户（彩虹） ■在细分市场中发现客户 多数消费品的产能远远大于市场需求 中国人的大一统思维，忌讳细分思维 赫尔曼?西蒙（Hermann Simon）是西蒙·库彻·帕特纳战略与市场咨询公司董事长和首席执行官，同时兼任哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院客座教授，其著作《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》是世界著名商学院推荐的必读书之一。 德国是全球最大的出口国之一，但德国出口的真正引擎不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。 这些企业有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。 德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而是那些默默无闻的中小企业（隐形冠军）。 “隐形冠军”八大特质 高度专注（专注于自己的竞争力、专注于在小市场作出大成绩） 燃烧的雄心（野心勃勃的目标） 攥紧客户关系（不把客户关系交给第三方） 成为卓越者的伙伴（贴近客户和专业化营销） 创新！创新！创新（而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍，产品、流程或过程、服务创新，创新是全球导向的、持续不断的 跻身顶级竞技场（最强的对手都在一起能促使你成为世界领袖） 保护自己的独一无二（卓越的产品品质要求企业在产品加工制造方面专有技术和核心竞争力，有特殊的造诣、特殊的深度，不相信战略联盟之类的说法，也不像很多公司那样热衷于业务的外包，真正的竞争优势在于有些事情只有自己才做得了） 强大的企业文化（在大事情上很讲原则、有权威，平时与员工打成一片，与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感） 隐形冠军力量源泉 浙江部分“业务集中”的行业冠军 浙江部分“业务集中”的行业冠军 ■Why：惯例扼杀机会与创造性 ■惯例：常规、经验、习惯、思维定势 ■打破哪些惯例？ 常规与经验 对内之惯例（对员工） 对外之惯例（对客户、供应商） 陈旧的技术经济标准、行业做法 敢于突破常规与经验：贵糖、豪门 在制糖行业，国内外许多制糖专家认为，糖厂以日榨蔗量５００－６００吨为最适宜生产规模。然而，广西贵糖企业集团综合分析本企业的核心能力，突破既成定论来确定本企业的创新目标，并采取有效措施确保既定目标的实现。早在１９８０－１９８７年间广西贵糖企业集团的日榨量已连上五个台阶：１５００吨→２０００吨→２５００吨→４５００吨→５０００吨→６０００吨。结果，１９８７年实现利税比１９７９年增长１９３％。贵糖已居“中国糖王”宝座。 唐山豪门集团。建设啤酒厂初期，当时啤酒行业专家认为，我国啤酒厂的经济规模以年产５万吨为宜。豪门没有囿于这个看法，把规模上到了１２万吨，取得了人们没有预料到的成功。后来又继续扩大生产规模，93年达到年产２０万吨进军。 秦光霞打破医药零售规则 济南漱玉平民大药房有限公司董事长兼总经理秦光霞：1999年创业，公司开业不到一年，使得济南医药零售价格平均下拉20%，企业业绩迅速成长。 平价“炸”开市场：业内人士共识“医药零售行业盈亏点在12%”，秦靠减少进货环节、低进低出、加强内部管理，把这条标准降到了8%。 像开超市一样办药店：引入超市、连锁店的商业模式、管理办法。 途径之四：商业模式创新 ■Why：商业模式决定供