[四年级数学]第6章业务流程再造.ppt

业务流程重组 BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的。 正确认识BPR 正确认识BPR 电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说:流程重组如果成功，可为企业带来相当高的竞争优势。如ATT，该公司通过重组客户订单处理流程，在缩减了35%人员的同时，将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。 但是，一旦流程重组失败，那么大量投入就会打了水漂。 怎样才能掌握实施BPR的契机呢？相关专家认为，如果不掌握流程管理的内涵，就无法探讨BPR；如果企业缺少流程管理基础，贸然实施BPR，必然会造成更大的混乱。 正确认识BPR与ERP 业内的人士在说到业务流程重组的时候，总是将ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实上，笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一种重要的管理思想。 正确认识BPR与ERP 有的企业结合各种原因，最终没有实施BPR，而直接实施了ERP，因为他们认为ERP只是管理软件，并不需要企业流程重组，事实证明，这又是一个认知的误区。到底应该如何理解ERP和BPR的关系呢？其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。这就需要在实施ERP前将企业流程重组，使之符合需求，尤其是国内的绝大部分企业的流程并没有完全自动化。 正确认识BPR与ERP 光明乳业信息总监赵春雨在实施ERP的过程中深有感触：由于ERP的实施，极大地改变了企业业务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调整，也就是需要进行BPR。他认为，必要的步骤是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的风险。 中国的企业的流程管理 流程重组的概念出现在中国已经近8年了。这8年 中，有数不清的企业在进行着流程重组，流程优化 等等关于流程的各种动作。从BPR是ERP必须的前 奏，到BPR的单独出列，再到流程管理，纷纷攘攘。 那么企业的流程到底管得怎么样了？是不是只要上 了ERP，重组了一遍流程以后，就万事皆休了？是 有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程 图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？…… 。 中国的企业的流程管理 国内至今还没有确切的统计数字来说明中国企业的流程管理情况，然而能够确定的是，更多的中国企业的流程还停留在形式的管理，也就是说有流程，可是也许只是书面上的流程，实际工作中做的其实是另外一套，尤其对于那些信息系统无法实现的流程。从理论上讲，管理是很虚的，真正意义上的管理永远无法跟职能割裂开来。因此，一种管理理念的提出，如果无法真正融合到日常工作中去，也会变得相当虚幻，也因此，企业中的流程管理会出现留于形式的情况。 中国的企业的流程管理 企业的进步大致可以分为两种，一种是剧烈的，本质的(radical)，另一种是细小的，持续不断的(continual)，重大的进步总是要借助外力的推动，譬如工业革命的兴起，相比而言，持续的进步是企业更易于追求的，也更容易达到的。然而两种进步并不能绝对地分隔开来，理想的状态是重大的进步之后辅之以持续的改进。流程管理也是同样的，如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改进的话，那么重组了之后的工作就应该朝着持续改进的目标前进。 BPR实施的六个自我测验 一：BPR实施施否结合企业的整体发展战略？ 企业领导在启动BPR的时候，应该先问自己企业的整体发展 战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标 是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了 以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在 以往实施BPR中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没 有明确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测 期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪 些改变重点结合了具体的改革目标。须知，设计方案的目标 性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 BPR实施的六个自我测验 二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是 否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往 忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要 素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、 再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一 途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手 段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多 的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基 层