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从合规到绩效：宋志平谈央企学习型董事会建设 2011年06月10日 14:26 来源： 中国企业报 【字体：大中小】 网友评论 　　宋志平看上去并不轻松。在央企领导人中，同时担任两家央企的董事长，宋志平是第一位，目前也是惟一的一位。他在担任中国建材集团董事长的同时，还是中国医药（600056）集团的外部董事、董事长。据统计，宋志平去年为国药集团相关工作用去了123天。这些时间从哪儿挤出来的？一开始连他自己也纳闷。后来想明白了，大部分来自星期天，一年50多个星期天，他几乎没有休息过。 　　但令他欣慰的是，目前这两家央企的董事会运作顺畅，成为带领公司跨越式发展的战略性力量。“十一五”期间，中国建材集团总资产从202亿元增至1535亿元；营业收入从136亿元增至1354亿元；利润从5亿元增至75.6亿元，成为中国建材行业名副其实的排头兵企业。中国医药集团总资产从226亿元增加到688亿元；营业收入从311亿元增长到886亿元；利润从9.3亿元增长到44亿元，成为中国医药健康产业的生力军。 董事会深入人心 　　董事会实际上在企业里是核心，是领导机构、权力机构，也是企业在市场中竞争的战略性力量 　　记者：您担任董事长的两家央企都有清晰的战略、创造性的执行力和规范有效的公司治理结构，怎么理解董事会的意义和作用？ 　　宋志平：董事会实际上在企业里是核心，是领导机构、权力机构，也是企业在市场中竞争的战略性力量。它有点像战争时候的参谋部，让参谋部的人出去单打独斗可能不见得行，但是这些人能够运筹帷幄之中，决胜千里之外。 　　董事会一方面定战略、做决策、管大事、把方向，另一方面积极指导和促进经理层创造性地开展工作，把更多的经营性事务授权给经理层，使内部制衡与市场效率相结合，进一步提高了企业的决策质量和执行效率。所以，董事会又相当于教导处，不仅要制定战略，而且对经理层有指导的作用和责任，并不是简单的“我是董事做决策，你是经理层来执行，执行不好就换人”。 　　记者：这次央企董事会试点没有像过去那样，试点一两年后就全面铺开，而是稳步推进，保证整体的节奏和成效。经历了五年多的试点，作为亲历者您在思想和心态上有什么样的变化？ 　　宋志平：国务院国资委董事会试点工作刚刚开始的时候，我也曾有过顾虑。比如，集团公司董事会会不会像过去国企董事会一样成为橡皮图章，形同虚设？记得1994年，国企搞过“百家试点”（国务院在全国范围内选取了100家具有代表性的国有大中型企业进行现代企业制度试点），那时候我在北新建材（000786）当厂长，因为是百户试点之一，北新建材集团转变为有限公司，也实行董事会制度，但就是总经理改成了董事长，董事会成了班子会。这不单是企业的原因，因为大环境中很多条件还不配套。后来，北新建材在A股上市，我也出任董事长，开始时董事会和以前差不多，之后中国证监会要求母子公司“三分开”（财务分开、管理分开、生产经营分开），并开始引入独立董事制度，组织上有了变化。再后来，国务院国资委开始实行董事会试点工作，设立了外部董事，董事会建设走上了轨道。 　　我到中国建材集团快十年了，2005年起任集团的董事长、党委书记。其间中国建材股份公司香港H股上市，建立了董事会，董事会有六名独立董事，其中一名是香港人士，应该说是一个十分规范、十分国际化的董事会。在这个董事会里我也出任主席。然而，中国建材集团作为一个百分之百的国有独资央企，设立董事会后会怎么样，开始时我们还是有些顾虑，虽然觉得国企制度改革应该迈进一步，但不知最终结果将如何，这是第一个担心。 　　第二个担心，我们这些人是否具备做董事的水平和心态？会不会还是像总经理一样当董事长，弄得总经理没法干。当时董事会试点面对不少问题和挑战，包括董事会到底怎么运作，长期总经理负责制的国有独资企业怎么搞董事会，能不能真正地形成决策层、执行层，两个层级能不能相互配合，既制衡又合作的体制能不能建立起来等。 　　第三个担心，如果内部人做董事长或总经理，会不会一人权威？外部董事的作用能不能发挥？外部董事没有内部的背景，没有专业背景，如果总经理很强势，能不能听董事会的，外部董事会不会被边缘化，会不会夹在国资委和经理层中间很难受？此外，内外董之间、董事和经理层之间能不能顺畅地沟通等。 　　应该说国资委这些年在推进董事会试点上下了大功夫，大家也从实践中逐步找到了感觉。以上担心的问题绝大多数得到了解决。在我任职的两家公司，经常听到集团上下在日常工作中的一些新的习惯语言。比如，“这是董事会决定的，我们必须按照董事会决定办”；“这件事应该交给董事会审议，由董事会决定”。“事情再急，也要等董事会决议后再执行”。“这件事还应及时报告外部董事”。“集团外部董事来我们单位调研了”。透过这些语言，我们能体会到董事会的规范运作在企业的经营发展