万科地产公司采购管理资料.doc

万科地产公司采购管理 第三章万科地产公司采购管理模式 3.1万科采购的发展历程 1. 1999年以前万科采用分散采购模式 万科发展初期一直沿用分散釆购模式，议价力大打折扣。有的时候公司釆 购同厂家的同种产品，不同地区的分公司前去洽购拿到的釆购价格却不一样也 不尽理想，这种情况就是对人力物力的大量浪费。1992年，万科确定以中高档 城市居民住宅成片开发为主要业务发展方向，到1999年万科完成调整，又一次 进行扩张。这种加速扩张使得釆购消耗额度也随之加大，直线上升的成本直接 制约了公司利润的增长，釆购从此成为万科重点整合改造部分。 2. 2000年万科中城联盟的建立，标志着通过电子商务统一采购开始 万科联合几大房地产企业率先建立中城联盟，目的是控制大规模招标成本， 提高招标采购的执行效率。1999年5月，“全国房地产策略联盟”的构想初步 形成，发起人是王石、冯企和胡德森。同年8月，“全国房地产策略联盟”的想 法再次调整，确定为“中国城市房地产幵发商协作网络”。1999年12月，中城 房网在北京正式成立，主席担任釆用轮值制度，万科董事长王石是当然不让的 首任代表。中城房网被赋予四项功能：信息共享、共同培训、集体采购和集体 融资。 2000年5月，随着联动电子商务有限公司的成立，万科采购电子商务平台 也呼之欲出。平台在同年10月试运行，12月正式投入使用。 万科给出明确规定，要求各分公司的采购业务都必须在网上完成，这样采购效 率得到大幅度提高。所有招标相关文件都基于互联网生成，所有交易资料都集 中到网上，提高了交易透明度，也避免了过去因人员调整变动而导致历史资料 丢失的弊端。 作为万科首批战略供应商的美标、广日公司，通过和万科切实的合作，已 打开了广衰的商机。中城房网的其他成员中，河南建业在早期就通过 平台完成采购，在万科广日电梯采购中与之形成捆绑模式。这种 ?捆绑合作出了有令人满意的低价，还提供一系列装修、维护的配套服务。王石 介绍，60%以上的中城房网成员在网上完成采购，其中大部分成员非常乐意维 持战略合作关系，这样既可以精简釆购流程，也可以顺利合理地降低采购成本。 中城房网成员都是各地非常优秀的发展商，战略供应商非常愿意和这些优秀的 发展商合作。 3. 2001年随着《材料设备采购规定》的出台，万科采购模式开始分为四级 招标方式并不能应对全部材料设备的采购，随之万科发现中城房网形成的 采购新体系并不能满足万科的管理发展要求。因此，万科于2001年3月出台了 《材料设备采购规定》，这一规定的出台成为了万科采购体系的标志性事件。这 种规定明确了万科“统一采购”的原则，采购模式自此分为四级。如图3-1。 购的关键就是完成交易，以合理满意的低价购买所需的高质量产品，并享受到 好的售后服务。互联网和电子商务只是载体，是帮助企业进行改造运作的的工 具，万科采用电子商务不是纸上谈兵，真是因为电子商务的应用，万科采购跨 入了新的时期，有了飞跃发展，领先行业，使其在供应商选择时占尽优势。 (4)小额直接采购（如图3-3) 项目施工现场的零星需求，万科选择小额直接釆购。针对这些小额采购的 范围，万科明确规定以10万元为限。对于施工服务的采购项目主管初选不少于 三家施工队伍，做不到应说明理由。工程部对初选队伍进行审定、取舍和补充。 对材料的采购，设计部材料岗根据《—区甲供材料、设备清单》提供三 家以上供应厂家，有关资料报设计部审核后交工程部项目主管。项目主管计划 万科采购模式整合改造的首要举措就是实施了集中统一采购战略。 3.建立电子商务平台，加强企业内外的信息沟通 万科由于平台的应用，采购方案和采购模式得到重新调整和 改造，交易透明度提升，也增加了供应商的选择。万科利用品牌优势和需求规 模优势获得好的竞价优势，通过平台很容易就达到了降低成本的目的，而且交 易效率也大大提高，还保证了自身的产品质量。 (1)万科电子商务平台提高了采购效益 首先，缩短了招投标时间。 其次，电子商务提供了快捷的招标文件处理方式。 再次，提高了交易透明度，也避免了过去由于人员调整变动而导致历史资 料丢失的弊端。 最后，电子商务提供了强大的信息获取功能，为釆购谈判和决策提供了信 息保障。 (2)建立统一采购网站带来了成本优势 万科于2000年建立建材统一采购网站有其必然性和优势： 1)经过几年的机构、人员调整，万科已形成了相当的专业规模，已具备建 材统一采购的条件。 2)当时国内建材市场年交易额达到2400亿元，如果网站获得2%的市场份 额，就可有48亿元的交易额，发展前景广阔。 3)很多建材供应商已组织了各种形形色色的网络和联盟，而建材需求仍是 一盘散沙，万科必须引领同行业的发展。 4)建立电子商务，通过建材统一采购网站，进行大规模统一釆购，大幅度 降低了建材釆购成本。 4