中国农业银行福建省分行“赢在大堂,胜在网点”资料.doc

中国农业银行福建省分行“赢在大堂,胜在网点” 转型项目推广实施方案 今年3月份，省分行启动了“赢在大堂,胜在网点”转型项目（以下简称转型项目）试点，在辖内南安支行、湖东支行、福清支行、晋江支行开展了网点转型项目咨询。目前，转型项目在四个支行12个网点已顺利完成“诊断分析”、“标准设计”、“网点导入”各个阶段的工作，取得初步成效。为进一步深化网点转型，省分行决定在全省农行范围开展网点转型项目推广，特制定本实施方案。 网点转型项目推广的意义 （一）网点转型项目推广，是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。这次网点转型项目推广，就是为了提升网点的软实力，进而有效提升我行网点的核心竞争力与可持续发展能力。因此，它是一次全面、深入而又持久的转型，不局限于网点布局优化、功能分区和渠道整合，更为重要的是，要深化网点的服务转型、营销转型和管理转型，准确定位网点功能，有效理顺岗位绩效，全面优化服务营销流程，着力培育追求卓越的网点服务文化。 （二）网点转型项目推广是夯实零售业务发展基础的必然选择。在2012年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。这一战略定位，体现了行党委对零售业务发展的高度重视与期望。网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全面、深入而又持久地推动网点转型项目，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。 （三）网点转型项目推广，是全面提升网点核心竞争力的现实需要。三年来，我行通过开展的“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，改善了网点的服务形象与品质，提升了网点的营销服务能力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是由于我行的网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型方面，尚未深入触及资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等深层次、实质性问题，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，必须通过网点软转型推广，从网点定位、渠道配置、岗位清分、绩效管理、营销服务流程优化和网点服务文化建设等核心内容入手，环环相扣，系统性解决网点发展中的深层次问题，提升网点“软实力”。 二、网点转型项目推广标准、计划及主要内容 （一）推广标准及总体思路：省分行借助IBM公司项目咨询，结合我行实际，制定了既符合总行转型标准又具有福建分行特色的“145”网点转型标准方案（标准方案另文下发），即：一个整体设计方案、四类网点导入手册、五大模块标准体系。各行要在网点硬转型的基础上，以“145”标准方案为指导，以项目管理的方式，从支行整体层面，分析把握支行人员总体状况、业务规模、客户结构等要素禀赋基础上，制定网点具体导入方案，至上而下全方位、多部门的协同推进，建立起网点规范的服务营销流程、清晰的岗位分工协作、完善的绩效管理机制和领先的服务文化与理念，有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力和核心竞争力。 （二）推广计划 第一阶段（2012年10月—2013年3月）：试点支行完成阶段。完成湖东支行、福清支行、晋江支行和南安支行四家试点支行其余66个网点的导入； 第二阶段（2013年1月—12月）：各二级分行全面推广阶段，全省共完成240个网点。省分行营业部和泉州分行完成45个网点，其他二级分行至少完成25个网点的导入； 第三阶段（2014年1月—12月）：全行网点转型基本完成阶段。 （三）主要内容：网点转型的核心目标是实现交易结算型网点向服务营销型网点转变，具体目标要做到“四个到位”：一是客户的分层管理和分层服务要到位，二是客户的协同服务和协同营销要到位，三是客户的维护与拓展机制要到位，四是产品交叉销售要到位。网点转型的主要内容涉及五大模块： 1.网点定位模块。利用网点定位模型工具，结合网点规模、客户结构、业务交易特点及网点周边经济、人口状况，在综合分析基础上，进行网点分级分类界定，将网点分为“营业部（营业厅）、理财中心、精品网点、基础网点”四类模式。在此基础上，明确界定网点的功能定位、客户定位及业务定位。 2.岗位清分和设定模块。综合考虑运营“四大集中”改变作业流程、降低柜面业务量的情况下，结合人力资源岗位改革，依据网点类型及职能、客户、功能定位，参考网点组织结构及岗位设计方案，确定适合具体网点的岗位配置，明确岗位职责；结合《弹性排班工作指引》，通过岗位调整与测量，