情境领导 - 麦肯特.ppt

情境领导创始人 1969年，情境领导?创始人、世界知名行为科学家保罗·赫塞（Paul Hersey）博士出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），全面阐述情境领导模式，为领导的古老话题提供了新的解决思路，受到西方企业的大力关注。 1975年，保罗·赫塞博士创建领导力研究中心（CLS），并正式注册情境领导? （Situational Leadership ? ）这一商标。时至今日37年时间，全球已有150个国家的1000多万经理 人接受过这一培训并在应用此模式. 全球应用最广泛的领导技能，职业经理人的成功阶梯 情境领导的核心观念 以绩效为导向。 没有一种领导方式适用于所有情境。 随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 行为直接影响他人的认知。 领导是影响他人的一种尝试。 而有效的领导乃是针对被领导者个人或团队绩效的需求来适应的调整自己的行为。 领导者: 领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。 领导力: 领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响 (对上，对下或平行) 。 领导风格: 领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。 定义 情境领导重要的三种能力 准备度 准备度： 在接受, 负责并执行一项具体的工作 或活动时所表现出的能力与意愿程 度。 能力 意愿 准备度 = 跟随者准备度 现在所表现出的 …. 跟随者准备度 1（R1） 无能、不愿意或者不安 指標: 工作表现不够水准 因工作而恐慌 方向不清楚 工作拖延 工作未完成 对工作有疑问 逃避或推卸责任 防御感重并感到不舒适 跟随者准备度 2（R2） 无能，但乐意或自信 指標: 忧虑或兴奋 感兴趣或积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建議 专注 热情 新工作—没经验 跟随者准备度 3（R3） 有能力但是不愿意或不安 指標: 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑 – 在工作中或工作外对事情感到不舒服 跟随者准备度 4（R4） 有能力、乐意和自信 指標: 维持高水平表现 可以自觉独立工作 负责任且乐于工作 让领导了解工作进程 报喜也报忧 领导行为 关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 具体表现为： · 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈 工作行为： 即领导者为跟随者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。 具体表现为： · 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制 风格1（S1）：高工作/低关系 提供细节内容： 谁、什么、何时、何处及如何 职位说明 主要是单向沟通 由领导者做决策 细密的监管并负责 一步步的指导 維持簡單并明確 风格2（S2）：高工作/高关系 提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么 解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明跟随者职位 通过问问题来确认能力水平 肯定跟随者的小小进步 风格3（S3）：高关系/低工作 鼓励提供建議 积极倾听 由跟隨者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心 风格4（S4）：低关系/低工作 工作授权 描述大环境 跟随者做决定 监督相对较少 监测活动 强调结果 维持可接触 个人权力 岗位权力 关系行为 通常是驱动于 工作行为 通常是驱动于 领导风格 S1 告知 – 进行具体指示和严格监督 S2 推销 – 解释决策缘由并允许讨论 S3 参与 – 共同讨论并协助其自行决策 S4 授权 – 下放决策和实施权力 模式